PMO ou Escritório de Projetos

Já falamos sobre Escritório de Projetos, o famoso PMO. Já ouviram falar?  Trata-se do Project Management Office,  é um corpo ou entidade organizacional.  Agora atenção: PMO não é cargo!  As pessoas confundem muito isso. Às vezes começa-se o PMO com uma só pessoa, e vc acaba chamando esta pessoa de PMO da empresa. Não é bem assim, PMO acaba sendo cargo,  e não é! PMO é um setor ou entidade.  O PMO tem varias responsabilidades dentro de um organização, e é a organização que vai definir como o PMO irá atuar, podendo ser com base em Metodologia (papel de definir, auditar, implantar, etc), Pessoas (treinamento, promovendo, avaliando , alocando gerentes, etc..) e Ferramentas (qual ferramenta utilizar, treinar, dar suporte e gerenciar aquela ferramenta, etc).  A organização pode preferir ter um escritório que agregue todas as três funções, mas só uma destas funções já dá um trabalho enorme.

De qualquer maneira, o PMO é um conceito que vem sendo adotado por muitas organizações, que aos poucos reconhecem sua importância, se consolidando efetivamente na implantação de processos de gerenciamento de projetos na organização.  Conforme mencionado, é uma ferramenta útil na hora de promover a cultura de gestão de projetos, padronizar processos, implementar ferramentas de apoio como sistemas de informação, modelos de avaliação de maturidade e metodologia adaptada à realidade da organização executora, bem como melhorar o desempenho da organização como um todo.  Mas como toda implantação que se preze, deverá ter forte apoio da alta administração da organização para ter sucesso.

Segundo o próprio PMI, os PMOs são tipicamente implementados para formalizar e padronizar práticas, processos e operações de gerenciamento de projetos, e esses processos padronizados deveriam conduzir a resultados consistentes e repetíveis, e a uma maior probabilidade de sucesso dos projetos (PMI, 2004).

Na opinião de Kerzner, a missão do PMO deve ser revisada e ajustada regularmente ao longo do desenvolvimento da organização. O grande desafio do escritório de projetos é garantir que a organização disponha de métodos e práticas flexíveis e adaptáveis em um ambiente cada vez mais complexo (KERZNER, 2005).

Segundo Kerzner, “o escritório de projetos agora tem responsabilidade de manter toda a propriedade intelectual relacionada ao gerenciamento de projetos e suportar ativamente o planejamento estratégico da organização” (KERZNER, 2005, p. 188, tradução nossa).

Dinsmore (1998) propõe cinco modelos de PMO:

-     Equipe Autônoma de Projeto (é a estrutura de gerenciamento de projeto própria para cada projeto);

-     Project Support Office (PSO) (é a estrutura de apoio técnico e administrativo, ferramentas e serviços a vários projetos simultaneamente);

-     Project Management Center of Excellence (PMCOE)  (estrutura que deve disseminar idéias, converter os incrédulos e transformar os adeptos em profissionais, é o responsável pela elaboração e manutenção da metodologia e melhores práticas de gerenciamento de projetos na empresa);

-     Program Management Office (PrgMO) (gerencia os gerentes de projeto, ou seja, é a responsável pelos resultados dos projetos, mantendo seu foco nos projetos prioritários da organização);

-     Chief Project Officer (CPO) (Tem um nível mais estratégico, com a responsabilidade de gerenciar o portfólio de projetos da organização, desde a formulação estratégica até o seu desdobramento em projetos.)