Atitudes essenciais para melhoria

A maioria das organizações falha em suas práticas de solução de problemas, já que não têm uma boa qualidade na análise da causa raiz e em suas atividades de Kaizen e ao não enfatizar estes como um processo natural durante as atividades diárias.

Algumas mudanças nas atitudes dos líderes para estimular a melhoria contínua.

Escute as pessoas de forma apropriada. Para isso, você deve esquecer sua posição/cargo e escutar como se estivesse no mesmo nível da outra pessoa que está falando com você. Tente escutar totalmente o outro para que este discurso seja bem mais importante do que o seu. Controle seu ego ao não se colocar como o centro das conversas, minimizar suas próprias ideias, não precisando demonstrar que sabe a solução e seus desejos sobre como as coisas deveriam ser. Na verdade, pelo contrário, tendemos a ser apegados aos nossos pontos de vista e tentamos convencer os outros, em vez de escutar totalmente a outra pessoa e entender seus pontos de vista. Devemos nos libertar de nossos julgamentos para permitir que o outro expresse a sua opinião livremente. Mas mesmo que consigamos escutar apropriadamente, não será suficiente se o próximo comportamento não for adequado.

Faça as perguntas certas (perguntas simples). Será ainda melhor se cada pergunta tiver um propósito claro. Alguns exemplos:

- Para obter informação: Você pode me falar mais sobre isso? Você pode me falar o que realmente aconteceu? De que mais você consegue se lembrar sobre isso?

Para entender o ponto de vista da outra pessoa ou o que ela valoriza: O que você acha? Em que você acha que precisamos focar? Em vez de dizer a ela no que focar. Incentive-a a ter uma percepção dos objetivos, metas conectadas aos Kpi’s. Neste caso, isso significa que essas metas e objetivos devem estar claros para eles em seus níveis.

• Para fazer conexões sobre duas ou mais questões: Como isso se relaciona com aquilo que você disse sobre xxx há pouco? Aqui, incentive-a a pensar e estabelecer uma relação de causa e efeito entre cada fato e a praticar sua habilidade de análise da causa raiz.

• Para promover ideias: Quais opções nós temos? Quais opções estão disponíveis para isso? O que você poderia fazer? Que ideias você tem? Aqui, incentive-a a estabelecer uma conexão entre cada ideia ou contramedida com cada causa raiz. Tenha certeza de que ela não está pulando para a solução.

• Para influenciar decisões: Então, o que você decidiu fazer? Qual opção você quer checar primeiro? Aqui, novamente, incentive-a a entender ou a explicar qual é a razão de cada decisão. Poderia ser baseado em estratificação usando um Pareto, por exemplo.

•- Para influenciar a pessoa a agir: Então, o que você poderia fazer sobre isso agora? (Aqui, incentive-a a elaborar um plano de implementação).

•- Para preparar a pessoa a superar obstáculos ao tomar uma ação: Então, o que poderia nos interromper nesta tarefa? Como você superaria isso?

Como podemos fazer isso e ainda manter aquilo funcionando? Qual tipo de apoio você precisa para isso?

• Para ajudar a pessoa a chegar a uma conclusão: Então, quais são seus pensamentos sobre isso agora? Qual a conclusão que você está tirando disso agora? Quais são seus sentimentos sobre isso? O que você aprendeu com isso? Isso poderia ser aplicado para enxergar seus aprendizados quanto à verificação da causa raiz real ou da contramedida efetiva etc.

•Para todas essas questões, podemos finalizar com:

•Pense sobre isso e diga-me o que você acha, eu voltarei mais tarde. Informe um tempo regular. Por exemplo, se você costuma ir ao chão de fábrica toda manhã, peça a todos que falem sobre seus pensamentos na manhã seguinte, ou se você costuma encontrá-los durante a reunião de produção, peça-os para falar sobre seus pensamentos após a reunião etc. Essa percepção de periodicidade para receber as opiniões criará uma percepção de rotina ou hábito para eles. E você deve voltar novamente para escutar as opiniões deles.

•Não é necessário fazer todas essas perguntas de uma vez. Poderia ser em partes, em turnos diferentes, em dias diferentes. O que estamos fazendo aqui é treinar as pessoas a pensarem sistematicamente através do PDCA. Formulários podem ser usados para apoiar seu processo de pensamento. Mas o diálogo frequente é essencial (em vez de usar apenas formulários e corrigi-los depois).

• O princípio é: o papel da liderança tornar os colaboradores bem-sucedidos em seu trabalho, provendo as habilidades e recursos necessários para alcançarem o sucesso. O diálogo acima já é uma forma de desenvolver suas habilidades e criatividade do PDCA durante um trabalho normal. Ao mesmo tempo, é uma forma de praticar as habilidades de coaching e aprender com eles, entendendo melhor o processo e seus detalhes, o que nos ajudará a ter melhor qualidade nas questões diárias.

Às vezes, no início, você pode não saber qual pergunta fazer depois. Geralmente isso é um indicador de que estamos confusos em nosso próprio pensamento PDCA ou não compreendemos o problema real, portanto o PDCA não está estruturado em nossa mente ainda. Assim, isso significa que precisamos escutar mais, coletar mais fatos e ir ver no Gemba).