Porque tantos profissionais dizem que estão gerenciando projetos, quando na realidade estão apenas apagando incêndios?
Jair Coutinho • Edilson, muito bom o seu questionamento.
Aí vai a minha opinião, pois esse "apagar incêncido", vai totalmente na contramão do que aprendi na minha Pós Graduação em Gerênciamento de Projetos.
Acredito que esse seja mais um "jargão" do mesmo jeito que foi a "reengenharia" na década de 90, mais um conjunto de palavras usuais e que está na moda, muito falam sem ao menos saber o que é um gerenciamento de projetos.
Quanto ao apagar incêndio, infelizmente muitas ou uma grande parcela ainda não tem a cultura de planejar para depois executar e sim, executar e depois vê no que dá, vai corrigindo, vai remendando e assim por diante. Esse é o maior erro, pois investe-se quase nada em planejamento porque alguem falou que é caro, que não temos tempo, etc. Mas depois de "pronto", gasta-se o tríplo ou mais para fazer as correções. Acredito que as estruturas enxutas (pessoal) nas companias acabam impactando de forma negativa nesse processo de gerenciamento. Ou seja, poucas pessoas, poucos ivestimentos para o tal, pouco tempo e assim por diante.
Edilson Barros, PMP® , MBA, MCST • Concordo Jair, mas vou responder o que respondi a um outro colega, o problema é que muitas empresas investem muito pouco em planejamento e projetos, só se pensa no curto prazo. Até quando se investe em projetos, entendo até que pela alta competitividade do mercado, geralmente os projetos são para ontem. Deveríamos abandonar a ideia de investir na correção daquilo que foi decidido ontem e que agora vemos que não foi a melhor decisão, para realinharmos os objetivos estratégicos em metas mais realistas, sem ficar perdendo tempo com o planejamento retrospectivo e soluções do passado que no fim nos levam a ser verdadeiros apagadores de incêndio.
Leandro Pereira • Concordo com os colegas. Um ponto importante a observar é que o "apagar incêndios" está relacionado, via de regra, à cultura (ou falta de) da alta administração uma vez que embora as palavras de incentivo e as cobranças existam, o cotidiano e a estrutura das empresas não permite ambiente para a correta gestão de projetos. Entendo que não é possível "resetar" uma empresa para começar a aplicar metodologias corretas de gestão de projetos mas é possível a gestão pela metodologia de "contas de projeto" dividir passado de futuro e, no médio prazo, levar a empresa toda para um ambiente de panejamento antes de execução, o que vejo é que as empresas, sem perceber, contaminam novos projetos com problemas antigos dando continuidade e força para a cultura (ou, reitero, falta de) de correr atrás dos prejuízos. Esse divisor de águas não surge das bases da empresa, somente quando o corpo diretor assume os custos e desgastes de iniciar e terminar um determinado ciclo de projeto com exclusivamente os recursos desse (especialmente humanos) é que a cultura geral surge na empresa e é imprescindível entender que mesmo os profissionais mais qualificados terão que "fazer testes metodológicos" antes de ganhar acurácia na efetivação do planejamento, o que imputa na irrefutável certeza de que o inicio desse processo, mesmo com todo o apoio e recurso necessário, terá sua curva de aprendizado por todo o organismo que compõe a empresa e os colaboradores envolvidos.
Almir Rogério Garcia • Vou colocar uma variável a mais nesta equação: a já tradicional "falta de tempo" para planejamento em muitas vezes é imposta pelos clientes finais / patrocinadores do projeto. Porque digo isso: em medições de avanço de projetos é raríssimo encontrar liberações de faturamentos vinculadas às etapas de planejamento de projetos (planos de projeto, cronogramas, projetos básicos, etc). Na maioria absoluta dos projetos, as liberações de parcelas de faturamento são vinculadas a entregas físicas, porque isso é tangível e demonstra avanço na maioria das vezes de forma incontestável. Com isso, o gerente de projetos do fornecedor/integrador se vê forçado a produzir avanço palpável através de antecipações de etapas de execução para não destruir o fluxo de caixa de sua empresa. E isso aumenta o risco de retrabalhos, risco de desvios de custos, etc. Como a maioria das grandes empresas tem seus GP´s para monitorar fornecedores / empresas integradoras, o problema é gerado de GP para GP ou de gerente de contratos para GP. Quem não produz planejamento demonstrável e não consegue provar monitoramento/medições, até prova em contrário não está gerenciando.
Fernando Aparecido Baron • Realmente colegas, o fator tempo na equação do planejamento é a questão mais difícil de se aceitar por uma direção que esteja entrando no sistema de produção enxuta, planejada, é um aspecto que vem lá das fazendas de café, onde não precisava de muita coisas para realizar os trabalhos, apenas apontava a direção e o que tinha que fazer o escravos tinham que fazer, nos dias de hoje planejamento, o tempo para PENSAR é tido como perda de tempo praticamente em todas as empresas em que está iniciando um programa de Lean ou gerenciamento de projetos, o VSM deve ser aplicado em produtos e projetos, e deve ter seu tempo hábil para que possa passar pelo crivo de aprovações ou não, treinamento é algo imprescindível dentro de uma empresa, mas não vêem dessa forma, para a diretoria antiga isso é perda de tempo.
Esse pensamento de que não se pode perder tempo atingi outro aspecto muito forte numa empresa e este pode ser o melhor indicador da consciência de se exista respeito pelo tempo de planejamento, é a MANUTENÇÃO, se a manutenção vive para consertar, então não existe planejamento, agora se existe uma preventiva e preditiva o caminho será muito mais fácil.
Amigos parabéns pelo debate, que possamos continuar com esse alto nível de pensamento, pois é justamente isso que falta no mercado, pensar um pouco mais...
Abraço á todos.
Edilson Barros, PMP® , MBA • Muito bom os comentários, e as percepções tem sido muito interessantes, mas a realidade é que infelizmente é comum vermos gerentes de projeto reagindo a crises e problemas do que realmente minimizando-os ou melhorando o planejamento. Mas sem querer ser pessimista, por outro lado acho que temos que nos enxergar como profissionais e na nossa função como Gerentes esta situação sempre fará parte do nosso dia a dia, e a habilidade de lidar com estes problemas eficientemente, efetivamente minimizando seus impactos é parte do que nos faz ser um bom gerente. O problema é que somos funcionários também, e fazemos parte de um cultura, e mesmo que sejamos até o supra sumo do Gerenciamento de Projeto, nada vai adiantar se a direção não abraçar os melhores conceitos, melhores boas práticas e metodologias e acreditarem de verdade que é melhor investir mais agora, do que investir muito mais depois.
Augusto Barros • Prezados, vou aproveitar o comentário do colega Leandro Pereira para amparar meus argumentos, pois bem, as organizações, particularmente as públicas, apresentam, em maior ou menor grau, um determinado grau de maturidade em relação aos seus PROCESSOS, o que não é de todo mal, pois processos consolidados incutem em ações e procedimentos mais ágeis e precisos. No entanto, em muitos casos, esquecem que a evolução de uma empresa deve ser dinâmica e, consequentemente, vários PROJETOS de melhoria e/ou inovação devem estar sendo aplicados concomitantemente aos andamentos dos processos corriqueiros. Neste momento, que surge o erro ESTRATÉGICO de tais organizações, pois apostar em processos utilizados a mais de 5 ou 10 anos, mostra claramente uma empresa estagnada e, consequentemente, perdendo COMPETITIVIDADE. Todavia, as instituições apostam no "time que está ganhando" e perdem OPORTUNIDADES. A ausência de equipes específicas com FORMAÇÃO e competência para gerenciar PROJETOS e/ou a falta de uma POLÍTICA de aproveitamento/implementação de idéias são os indícios clássicos de que tempos ruins virão. Todavia, cabe uma reflexão aos gerentes, a ideia só poderá ser bem aceita caso seja claramente vantajosa para os investidores/interessados (STAKEHOLDERS). Desta forma, no ESCOPO E TERMO DE ABERTURA esta vantagem deve estar bem clara e, preferencialmente, quantificada(estimada).
Complementando, surge do que expus o "apagar incêndios", pois não houve a preocupação de observar tendências e acompanha-las, ou seja, não se antecipou aos problemas e mudanças que estavam, em muitos casos, se desenhando. Infelizmente, as soluções de curto prazo continuarão existindo, mesmo em um ambiente CONTROLADO, todavia o ESTUDO/PLANEJAMENTO CONTINUADO permitirá prontas respostas mais adequadas e oportunas.
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