Processos de Planejamento - Parte 7 - Custo II

Além das estimativas das atividades e dos pacotes de trabalho que culminam no custo do projeto, precisamos analisar as reservas no sentido de poder acomodar os ricos de custos e de tempo na estimativa de um projeto.  São as chamadas RESERVAS DE CONTIGÊNCIAS, que tratam de riscos conhecidos, pois envolve identificar quais atividades no projeto apresentam riscos significativos e determinar quanto tempo e dinheiro devem ser separados para levar em conta estes riscos, caso ocorram. É o famoso “E se?”.  Neste caso, algumas técnicas podem ser utilizadas como Análise de Valor Agregado, VME, e assim por diante.

Somando-se as estimativas das atividades e dos pacotes de trabalho, que geram o custo do projeto, com as Reservas de Contingências, podemos dizer que já temos a Linha de Base do Custos, cuja autonomia pertence ao Gerente de Projeto, ou seja ele não tem que pedir a ninguém, pode "meter a mão" a vontade, pois já foi aprovado pelo Sponsor (Patrocinador) do Projeto e previamente liberada para o GP.

Parou??? Claro que não, pois você viu que temos uma reserva para os riscos conhecidos, e para os riscos desconhecidos?  Aqueles riscos que mesmo após uma análise detalhada não foram cobertos, seja intencionalmente ou não. Neste caso, temos que reservar também uma quantia para estes riscos que é chamada de Reserva de Gerenciamento!! Obviamente que, ao contrário da Reserva de Contingência, ter o não ter esta reserva é uma decisão do patrocinador do projeto, mas é uma boa prática fazer esta reserva, que é bom frisar: não é de autonomia do Gerente de Projeto, é de autonomia do Sponsor.  E como é calculada esta reserva? Quando entrarmos no Gerenciamento dos Riscos falaremos mais a respeito, mas já fique sabendo que é preciso realizar uns cálculos, isto é, esta reserva não é “chutada” como a maioria deve estar pensando.  Neste caso, somando a Linha de Base de Custos com a Reserva de Gerenciamento, temos afinal o Orçamento final do projeto.

É muito importante entender estes conceitos, pois aí você entende porque posts anteriores enfatizaram o fato de que na realização de estimativas de Tempo e Custo não se deve aplicar as famosas “gordurinhas”, isto é , aumenta-las arbitrariamente, pois afinal as reservas existem teoricamente para cobrir os riscos conhecidos e desconhecidos que possam surgir.

Finalmente, com o Orçamento do projeto em mãos, o GP poderá comparar estes valores primeiro com outros parâmetros para verificar a coerência do orçamento, vai que você estime um projeto de um prédio de 14 andares em 10 milhões enquanto um de 12 andares custou 5 milhões, deve ter alguma coisa errada.   Depois é importante fazer um planejamento em termos de fluxo de caixa para garantir que os recursos financeiros estejam disponíveis quando se precisar.  Uma ferramenta muito utilizada para o planejamento deste fluxo de caixa é a CURVA S, que é definida por período e pode ser útil tanto para o controle de custo e tempo, bem como na análise de valor agregado na fase de monitoramento e controle. 

E por fim, o GP terá que comparar o orçamento com as restrições de custos definidas lá no Termo de Abertura e na Declaração de Escopo, verificando se está dentro do planejado inicialmente, e se não estiver partir para duas opções: reavaliar as estimativas no sentido de adequá-las as restrições, obviamente sem afetar outras restrições e premissas, ou apresentar a administração os custos explicando a disparidade de forma honesta e objetiva, baseado em fatos, até porque um cronograma ou um orçamento irrealista é responsabilidade unicamente do Gerente de Projetos.