O PMBOK parte do princípio que para começar a gerenciar riscos você precisa primeiro identifica-los, e este é o primeiro processo desta área que na verdade é um processo iterativo, isto é, não para, deve ser sempre alimentado, pois os riscos que você identificou no início do projeto podem deixar de existir, ou se tornarem mais críticos, ou ainda podem deixar de ser uma ameaça e se tornar uma oportunidade ou vice-versa. Enquanto o projeto estiver caminhando, você precisa identificar riscos, logicamente com um esforço maior no início, pois precisa identificar o máximo possível e depois só administrando ao longo do projeto. Isso me faz lembrar uma estatística que diz que a maioria dos acidentes de carro acontece quando se está próximo de casa, estranho né? Mas é verdade, pois é quando você relaxa, que acha que está chegando em casa e aí: crash! O que isto tem a ver? Ora, em projeto não se pode relaxar nunca, se relaxar vem o risco e aí: crash!
Depois de identificar, você precisa fazer uma analise qualitativa dos riscos, classificando os riscos com relação ao seu impacto (consequência caso ocorra aquele risco), probabilidade (chance do risco acontecer), para calcular o impacto você esquece que é um risco e pensa que é um fato, e começa a se questionar: se acontecer o que vou fazer, o que vai acontecer, quanto vou gastar? Usa indicadores subjetivos do tipo: alto, médio, baixo, relevante, frequente, raramente, etc. Associa valores para cada tipo de risco e multiplica para que você chegue a uma tabela de priorização de riscos, ou seja, para cada risco identificado verificar qual a prioridade dele e qual o impacto, depois multiplica um pelo outro e vai montando sua prioridade, até porque muitas vezes não se tem como tratar TODOS os riscos, caso contrário o projeto poderia se tornar muito caro e inviável. Alguns de vocês não irão fazer nada, só monitorar, outros não terão possibilidades de ser tratados, enfim, a linha de corte neste caso é definida pelo Gerente de Projetos e pela equipe, em função das limitações da organização e deles mesmos. A metodologia de gestão de riscos deve ser definida no plano de gerenciamento de riscos que será baseada nesta tabela. Em resumo, identificou os riscos, fez a priorização, terminou a analise qualitativa.
Seguindo os processos de gerenciamento de projetos, depois da analise qualitativa você poderá, se desejar ou houver necessidade, fazer uma análise quantitativa. Em muitos casos a análise quantitativa de riscos não é necessária. Você deve realizar a análise quantitativa de riscos apenas se valer a pena para o projeto, em termos de tempo e de dinheiro. Porque gastar tempo avaliando quantitativamente os riscos para projetos de baixa prioridade, prazo curto, ou quando o esforço proporcionará um retorno mínimo? Esta analise quantitativa será aplicável a todos os riscos identificados? Claro que não, a princípio só os que você priorizou lá na analise qualitativa. Em resumo, a análise quantitativa significa dizer que irei colocar preço e probalidade (custo). Esta probabilidade é um percentual de chances disso acontecer, e no caso do impacto é se questionar no caso de acontecer, quanto vai custar.
Perceberam? Antes era subjetivo (alto, médio, baixo), agora você tem que colocar valores ($). Agora você tem que mensurar, não é só usar o “chutômetro”, como por exemplo: “ah isso aqui é muito difícil, 90% de chance de dar errado”, tirou aonde esse 90%? Não sei, achei o numero bonitinho. Definitivamente, não é assim quem se faz essa brincadeira, tem que ter informação histórica, banco de dados, etc... Normalmente, empresas do segmento financeiro, acostumadas a trabalhar com riscos como Sul América, Bradesco, Porto Seguro, etc.. esses caras tem uma base de dados fantástica para fazer analise de risco.
Outro exemplo é o do café e a colherzinha que causa acidente no olho. Quando eu passo para uma analise quantitativa eu tenho que levantar a probabilidade em termos numéricos de um evento destes ocorrer. Tipo, a cada 1000 tomadas de café, 1 enfia a colherzinha no olho. Impacto: quanto custou para recuperar a vista do infeliz que furou o olho (assistência médica, indenização, dias parados, etc)? Precisa-se de dados históricos, caso contrário, não funciona.
Todo este custo deve estar incluído no escopo dos projetos, e uma das ferramentas utilizadas é o valor monetário esperado (EMV: Expected Monetary Value), que pode ser empregado para medir e comparar os riscos associados a vários aspectos do projeto.
Continua...
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