....Continuação
Reserva para Contingência de Risco
Se utilizar esta técnica para todos os riscos do seu projeto, poderá pedir uma reserva de contingência para cobrir o impacto sobre o seu projeto se um ou mais riscos ocorrerem. Por exemplo, suponhamos que identificou seis riscos no seu projeto, como indicado a seguir:
Risco
|
Probabilidade
|
Impacto no custo
|
Contingência
|
A
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0,80
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R$ 10.000
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R$ 8.000
|
B
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0,30
|
R$ 30.000
|
R$ 9.000
|
C
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0,50
|
R$ 8.000
|
R$ 4.000
|
D
|
0,10
|
R$ 40.000
|
R$ 4.000
|
E
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0,30
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R$ 20.000
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R$ 6.000
|
F
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0,25
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R$ 10.000
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R$ 2.500
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Total
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R$ 118.000
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R$ 33.500
|
Com base na identificação destes seis riscos, o impacto total sobre o seu projeto é de R$ 118.000. No entanto, provavelmente será muito difícil incluir um valor desses para o orçamento de contingência para riscos. Afinal, você só terá necessidade do total desse valor somente se todos os riscos ocorrerem. Lembre-se sempre que o objetivo da gestão do risco do projeto é assegurar que os riscos não afetam o seu projeto. Deste modo, poderá assumir que irá gerir eficazmente a maior parte dos riscos, senão todos eles. Imagina se o orçamento do seu projeto é R$ 100 000 e você pede R$ 118 000 só para contingências? O orçamento de reserva para riscos deverá refletir o impacto potencial do risco, mas também a probabilidade da sua ocorrência, tal como indicado na última coluna da tabela.
Com base no EMV, a necessidade total de contingência para este projeto é de R$ 33.500 e esse valor, que é muito mais razoável do que os R$ 118 mil, será adicionado ao seu orçamento do projeto como contingência para riscos conhecidos. Se os riscos C e F ocorrerem, poderá utilizar o orçamento de reserva para cobrir o impacto. Repare, no entanto, que se o risco D ocorrer, a reserva não é suficiente para proteger do impacto. Porém, repare que o risco D tem apenas 10% de probabilidade de ocorrer, dessa maneira, como bom Gerente de Projetos você deverá conduzir a equipe do projeto para vigiar de perto este risco para assegurar que o mesmo seja gerido eficazmente. Mesmo que o risco não possa ser gerido completamente, o seu impacto no projeto será controlado através de uma gestão proativa do risco.
Nesse ponto, há uma questão que incomoda bastante a respeito das reservas (de contingência e gerenciamento) com relação à linha de base de custo. As reservas de contingência fazem parte da linha de base e reservas de gerenciamento não? Nenhuma das reservas faz parte da linha de base de custos? Qual seria o consenso para tal questionamento atualmente?
Acho que o problema destes conceitos não é problema da reserva de contingência, mas sim do conceito de LINHA DE BASE (e especificamente de custos).
Então vamos lá: estabelecemos linhas base de referência de desempenho (escopo, tempo, custo, recurso, etc) para balizar e embasar as ações de controle do projeto, portanto, devem ser na mesma base do que será realizado. Este controle é feito em níveis de governança diferente (estratégico, tático e operacional). Assim podemos pensar em mais que uma linha de referência (baseline) para o mesmo projeto:
a) Linha de referência de Desempenho ou "Orçamento técnico" - para efeito de avanço físico-econômico que chamamos de ONT (orçamento no término) para efeito do valor agregado. Esta referência é fixa e determinística, podemos até fazer simulações Monte Carlo e análise de cenários para chegar neste valor levando em consideração a variabilidade de estimativas. Mas a famosa curva-S planejada é uma só. Esta linha serve para avaliar o desempenho técnico, ou seja, o ritmo do avanço do projeto (SV e SPI) e eficiência de uso de recursos e gastos (CV e CPI).
Este orçamento, portanto, é operacional.
b) Linha de Base de Referência de Custos (baseline de custos) - é o item “a)” mais (+) a Reserva de Contingência. Esta reserva é preferencialmente calculada baseado no valor monetário esperado de eventos discretos de riscos conhecidos (Known-unknowns) após resposta aos riscos, como vimos no exemplo anterior. Em outras palavras, devemos incorporar no item “a)” os custos de respostas preventivas e constituir a reserva de contingência somando o valor monetário esperado de riscos residuais as provisões para os planos de contingência (isto é, planos de resposta reativa).
Esta linha de base serve para avaliar o desempenho do gerente do projeto, portanto é tático (ou gerencial).
c) Orçamento total do Projeto – É o item “b)” + Reserva [de alta] Gerencial (Management Reserves). Esta reserva é estimada normalmente ao nível estratégico e portfolio, baseado em histórico de projetos similares e feeling da diretoria para cobrir o impacto de riscos não identificados. (Unknown-unknowns)
Esta referência visa garantir que não faltará grana para o projeto e é da alçada da diretoria corporativa, então é estratégica.
As reservas (de contingência e gerencial) não são distribuídas/estimadas nos pacote de trabalho ou atividade, portanto não fazem parte do ONT.
Quando um risco conhecido aceito acontece, o plano de contingência é acionado cujo valor consome a reserva de contingência, ao contrário de uma solicitação de mudança aceita que muda o baseline de custos no seu componente ONT.
Em outras palavras, no caso de mudanças aumentamos ONT na mesma proporção do orçamento da mudança e depois gastamos, mas no caso de plano de contingência o custo é debitado contra a reserva diretamente.
Continua....
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