Processos de Planejamento - Parte 12 - Aquisições - parte 3

(continuação)

Outra responsabilidade do GP: Administrar riscos utilizando o contrato para mitigar ou transferir os riscos negativos.  No contrato, você irá informar  a responsabilidade do contratante e a responsabilidade do contratado, e assim vai dividindo e definindo esta questão de risco.

Na hora de fechar a aquisição, não pode esquecer-se de ajustar o cronograma baseado nos prazos dos fornecedores para atender o seu projeto.   O cronograma de Aquisição deve estar de acordo com o cronograma do projeto.  Ex.: em um projeto que participei para a construção de um galpão, havia no cronograma uma etapa que era a aquisição dos vidros que deveria acontecer em um determinado momento, mas alguém da área de comprar achou que seria bom para o projeto se pudesse adiantar esta compra, e antes do prazo indicado partiu para a respectiva compra e quando menos esperávamos, chegaram caminhões trazendo dezenas de vidros que não tínhamos lugar para armazenar, e aí foi bem complicado, pois tivemos que alugar um espaço para colocar os vidros o que acabou onerando o projeto.

Se envolver na negociação do contrato, quando possível. Por que, quando possível?  Pois normalmente, vocês irão ou já trabalham em uma empresa que possui um Gerente de Compras, ou Gerente de Material, ou Supply Manager,  ou Gerente de Suprimento, enfim, e é ele o responsável direto pela compra do produto ou serviço.  O Gerente de Projeto  tem que estar envolvido, mas o Gerente de Compras é que é o responsável, para que simplesmente garantir que a aquisição do projeto seja feita da melhor maneira para o projeto.  O que isto quer dizer?  O setor de compras trabalha com estatística, que neste caso, quanto menos ele gastar, melhor.  Mas nem sempre o que custa mais barato é o melhor.  Pode acontecer de você estimar um custo factível para realização de uma atividade, e uma das empresas orçar por um valor muito menor, tem que se procurar uma boa justificativa, que pode ser: ele talvez não saiba o que fazer, não tenha entendido o que fazer, e provavelmente não irá conseguir entregar a atividade por este preço, ou por outro lado, pode ser que ele queira “bancar” um preço, isto é, ele aceita até ter prejuízo, apenas porque quer pegar o projeto, o que pode ser uma justificativa viável, e neste caso você como Gerente de Projeto tem que entender e aceitar ou não, se foi o caso. Você ainda pode argumentar, que por ter um custo bem menor, vai ser uma boa economia para a empresa, ledo engano, ele provavelmente vai atrasar, não vai entregar com a qualidade que você quer, ou pior, não vai entregar o que prometeu e aí o prejuízo é bem maior que a economia que se conseguiu ao escolher este fornecedor.   O importante é entender que o papel do Gerente de Projetos é fazer o provável fornecedor entender bem o projeto, bem como acompanhar todo o processo de aquisição liderado pelo Gerente de Compras da empresa, para evitar que o projeto seja prejudicado, por um processo que não teve acompanhamento ou por falta de informação.

O resultado é a documentação que mostra o que vai ser adquirido, como vai ser adquirido, gerenciado e documentado.  Teremos a relação do que vai ser adquirido e como vai ser adquirido.  Neste caso, uma documentação imprescindível é a Declaração de Trabalho, que detalhará o escopo do fornecimento (State Of Work) dos produtos e serviços a serem contratados. É o momento em que todo o know-how da equipe de projetos deve ser explorado, já que os eventuais erros ou omissões que possam estar presentes no SOW certamente se tornarão riscos de ameaça para o projeto e riscos de oportunidade para o fornecedor.  E é aí que entram também um destaque destaque para o gerenciamento das reclamações da contratada (claims), que devem ser devidamente esclarecidas, argumentadas e negociadas, sempre pautadas pelas regras do jogo, expressas pelo contrato e pelas normas técnicas e legislação aplicável, visando conciliar de forma ética os objetivos do projeto e os interesses do fornecedor.

Lembrando que este é um processo iterativo, sucessivo, em ondas, feito pela equipe, onde a aquisição estará envolvida com outras áreas como risco, custo e tempo, num indo e vindo até que todo o planejamento esteja factível e atendendo todas as áreas do projeto.  É como se saísse de aquisição, fosse para qualidade, modificasse o escopo, adaptasse o cronograma, reavaliasse os riscos e fica nesse “samba do crioulo doido” até completar o planejamento do projeto como um todo.  Falando em áreas do PMBOK, a comunicação entre cliente e fornecedor também merece cuidados, sobretudo a formal, que com certeza se transformará em adendos do contrato.  Lembrando que não há uma sequencia, o PMI não informa uma sequencia, na prática é você que  aplica a melhor sequencia.