Por que existe padronização nas empresas?

O que se pretende com a padronização dos processos é que as atividades a serem realizadas, sejam feitas da melhor forma possível.

Pela aplicação da padronização e controlando-a no dia-a-dia, é possível registrar menores perdas provenientes de retrabalhos e até mesmo sucateamento de componentes e/ou produtos, contribuindo de maneira significativa para incremento no resultado financeiro da organização. Outra boa contribuição que a padronização proporciona é a garantia de segurança da pessoa que executa as atividades, pois também aborda as condições de trabalho e os equipamentos de proteção individual (EPI) necessários para a realização da operação.

A padronização de processos produtivos consiste na elaboração de rotinas formalizadas em relação às atividades executadas numa unidade de trabalho.

Um processo de padronização pode começar pela elaboração de um simples fluxograma, em que são identificados inicialmente os principais passos a serem estabelecidos para determinar as atividades desenvolvidas em um processo.

No entanto, quanto mais específica a atividade a ser realizada, maior o nível de detalhamento da mesma. Em função disso, faz-se necessário observar o processo com mais atenção.

A padronização e seus benefícios

A padronização de uma atividade e/ou processo demanda tempo e treinamento de pessoal. Para que a padronização ocorresse de uma forma estruturada e consistente, foram utilizados os seguintes documentos: Documento de Engenharia, o Procedimento Operacional (POP), Documento de Balanceamento de Linha e a Ficha de Treinamento Operacional. Estes constituem a base principal da padronização e devem estar especificados no Sistema de Gestão da Qualidade existente na organização.

Existem vários benefícios que a padronização pode oferecer, dentre eles podemos citar:

• Benefícios qualitativos, que diz respeito a utilização adequada dos equipamentos, matérias-primas e mão de obra; auxilia no treinamento e melhora do nível técnico da mão de obra; registra também o conhecimento adquirido dos funcionários.

• Na operacionalização de processos a padronização garante o controle de produtos e processos, além da segurança do pessoal e dos equipamentos.

• Benefícios quantitativos proporcionam redução do consumo e do desperdício de materiais. Promove também a padronização de componentes e equipamentos; redução da variedade de produtos, aumento da produtividade e a melhoria da qualidade de produtos e serviço.

• Contribui significativamente para a racionalização de processos, sendo fonte bastante ampla de melhorias contínuas.

Descrição do Processo de Padronização

A padronização deve ser realizada de forma que todas as operações desenvolvidas pelos operadores na linha de produção estejam formalizadas, e deverá ser descrita de forma a garantir que nenhuma anomalia ocorra no dia-a-dia.

Assim a empresa estará preparada para cumprir as exigências e com um sistema de gestão seguro.

Quando se padroniza um processo significa dizer que aquele conjunto de operações é a melhor forma de serem realizadas até aquele momento. No entanto, ela deve ser objeto de melhoria constante para que seja possível promover o crescimento das competências operacionais, dos modos operatórios e ergonômicos e em alguns casos até promover a melhoria/ otimização dos equipamentos no respectivo setor.

A incidência de problemas é muito grande e a resolução dos mesmos não é realizada de modo a eliminar a causa raiz do problema, neste caso a probabilidade de um defeito se repetir é muito grande e isso desgasta a imagem da empresa perante o seu cliente e, consequentemente, uma redução no faturamento da própria companhia.

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Observando as oportunidades

Para identificar boas oportunidades, seja de inovação, negócio etc, precisamos sempre estar atentos ao que acontece à nossa volta, ao noticiário, ao bate-papo de corredor, ao que é disseminado nas redes sociais.  Mas além disso tudo, existe uma técnica simples e importante que muitas vezes é negligenciada: a observação.  Tanto na observação de pessoas como de ambientes, a observação é uma arte que se adquire e se refina com a prática, em resumo, a observação nada mais é do que a prática do olhar, mas de forma sistemática e buscando atingir um objetivo específico - neste caso, aprender sobre as pessoas. E para exemplificar, vamos com uma histórinha:

Regis é o atendente de uma grande rede de Milk Shakes. Ele percebeu, ao longo de seus dias de trabalho, que até as 9hs da manhã, o local era frequentado por executivos que queriam “curtir” o milk shake, não como alimentação, mas como uma espécie de “companheiro”.

A partir das 16hs a situação era outra. A loja ficava lotada de pais com seus filhos que tinham acabado de sair da escola. Eles queriam simplesmente tomar o milk shake e ir embora, algo que fosse rápido

Dessa forma, notou que poderia fazer algo para tornar a experiência dos dois tipos de consumidores melhor. Ele teve a brilhante ideia de alterar o diâmetro dos canudos
Para que o público das 9hs pudesse saborear por mais tempo o seu milk shake, Regis passou a oferecer um canudo de diâmetro menor. Já para a garotada das 16hs, o canudo possui o dobro do tamanho.

Você acredita que Regis fez a diferença para a rede de Milk Shakes? Com certeza! E o volume de clientes triplicou. Mas ao invés de inovar, Regis poderia ter pensado: sou apenas um atendente, essa ação tem que partir do meu supervisor, se ele vê e não faz nada, quem sou eu para fazer; ou talvez, a área de marketing que tem que pensar no que oferecer para o público alvo do negócio. Eu não tenho nada com isso, meu trabalho aqui é servir! Conclusão: Todos podemos contribuir para inovação.

Como podemos ser inovadores?

A vivência do Regis no contato com os consumidores, deu a ele a oportunidade de entender uma necessidade real a ser melhorada e proporcionar uma melhor experiência aos clientes. Assim como Regis, você além de representar o trabalho de uma grande equipe, é muito importante para a construção de ações inovadoras.

Quem está na linha de frente tem a oportunidade de perceber e entender as verdadeiras necessidades dos nossos clientes. E se você começasse a observar os clientes internos e externos e os processos de forma diferente? E se identificasse oportunidades de melhorias? Confira algumas dicas para apurar seu olhar crítico e analítico:

1.Criticar JAMAIS, trabalhar em equipe SEMPRE;

2.Para entender pessoas e processos, é preciso observar e se mostrar disponível para ajudar; Observar é mais produtivo do que perguntar. A observação permite um novo olhar sobre o mesmo foco;

3.Ideias inovadoras não precisam ser Complexas ou Geniais. Todos veem o óbvio, mas talvez, o seu óbvio pode não ser visto por todos.

4.Para Inovar basta tentar, pode ser mais simples do que parece;

5.Compartilhe seus pensamentos, com pessoas positivas, motivadoras, que se permitem pensar além e Fomente a construção de novas ideias.

6.Nunca desista. Se sua sugestão não foi aceita da primeira vez, revise, aperfeiçoe e tente novamente. Talvez não tenha mostrado o essencial, ou apresentado para a pessoa certa, se está seguro que sua ideia fará a diferença e trará benefícios à operação, insista. Muitas vezes o essencial é invisível aos olhos de quem está preso a paradigmas.

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Atitudes essenciais para melhoria

A maioria das organizações falha em suas práticas de solução de problemas, já que não têm uma boa qualidade na análise da causa raiz e em suas atividades de Kaizen e ao não enfatizar estes como um processo natural durante as atividades diárias.

Algumas mudanças nas atitudes dos líderes para estimular a melhoria contínua.

Escute as pessoas de forma apropriada. Para isso, você deve esquecer sua posição/cargo e escutar como se estivesse no mesmo nível da outra pessoa que está falando com você. Tente escutar totalmente o outro para que este discurso seja bem mais importante do que o seu. Controle seu ego ao não se colocar como o centro das conversas, minimizar suas próprias ideias, não precisando demonstrar que sabe a solução e seus desejos sobre como as coisas deveriam ser. Na verdade, pelo contrário, tendemos a ser apegados aos nossos pontos de vista e tentamos convencer os outros, em vez de escutar totalmente a outra pessoa e entender seus pontos de vista. Devemos nos libertar de nossos julgamentos para permitir que o outro expresse a sua opinião livremente. Mas mesmo que consigamos escutar apropriadamente, não será suficiente se o próximo comportamento não for adequado.

Faça as perguntas certas (perguntas simples). Será ainda melhor se cada pergunta tiver um propósito claro. Alguns exemplos:

- Para obter informação: Você pode me falar mais sobre isso? Você pode me falar o que realmente aconteceu? De que mais você consegue se lembrar sobre isso?

Para entender o ponto de vista da outra pessoa ou o que ela valoriza: O que você acha? Em que você acha que precisamos focar? Em vez de dizer a ela no que focar. Incentive-a a ter uma percepção dos objetivos, metas conectadas aos Kpi’s. Neste caso, isso significa que essas metas e objetivos devem estar claros para eles em seus níveis.

• Para fazer conexões sobre duas ou mais questões: Como isso se relaciona com aquilo que você disse sobre xxx há pouco? Aqui, incentive-a a pensar e estabelecer uma relação de causa e efeito entre cada fato e a praticar sua habilidade de análise da causa raiz.

• Para promover ideias: Quais opções nós temos? Quais opções estão disponíveis para isso? O que você poderia fazer? Que ideias você tem? Aqui, incentive-a a estabelecer uma conexão entre cada ideia ou contramedida com cada causa raiz. Tenha certeza de que ela não está pulando para a solução.

• Para influenciar decisões: Então, o que você decidiu fazer? Qual opção você quer checar primeiro? Aqui, novamente, incentive-a a entender ou a explicar qual é a razão de cada decisão. Poderia ser baseado em estratificação usando um Pareto, por exemplo.

•- Para influenciar a pessoa a agir: Então, o que você poderia fazer sobre isso agora? (Aqui, incentive-a a elaborar um plano de implementação).

•- Para preparar a pessoa a superar obstáculos ao tomar uma ação: Então, o que poderia nos interromper nesta tarefa? Como você superaria isso?

Como podemos fazer isso e ainda manter aquilo funcionando? Qual tipo de apoio você precisa para isso?

• Para ajudar a pessoa a chegar a uma conclusão: Então, quais são seus pensamentos sobre isso agora? Qual a conclusão que você está tirando disso agora? Quais são seus sentimentos sobre isso? O que você aprendeu com isso? Isso poderia ser aplicado para enxergar seus aprendizados quanto à verificação da causa raiz real ou da contramedida efetiva etc.

•Para todas essas questões, podemos finalizar com:

•Pense sobre isso e diga-me o que você acha, eu voltarei mais tarde. Informe um tempo regular. Por exemplo, se você costuma ir ao chão de fábrica toda manhã, peça a todos que falem sobre seus pensamentos na manhã seguinte, ou se você costuma encontrá-los durante a reunião de produção, peça-os para falar sobre seus pensamentos após a reunião etc. Essa percepção de periodicidade para receber as opiniões criará uma percepção de rotina ou hábito para eles. E você deve voltar novamente para escutar as opiniões deles.

•Não é necessário fazer todas essas perguntas de uma vez. Poderia ser em partes, em turnos diferentes, em dias diferentes. O que estamos fazendo aqui é treinar as pessoas a pensarem sistematicamente através do PDCA. Formulários podem ser usados para apoiar seu processo de pensamento. Mas o diálogo frequente é essencial (em vez de usar apenas formulários e corrigi-los depois).

• O princípio é: o papel da liderança tornar os colaboradores bem-sucedidos em seu trabalho, provendo as habilidades e recursos necessários para alcançarem o sucesso. O diálogo acima já é uma forma de desenvolver suas habilidades e criatividade do PDCA durante um trabalho normal. Ao mesmo tempo, é uma forma de praticar as habilidades de coaching e aprender com eles, entendendo melhor o processo e seus detalhes, o que nos ajudará a ter melhor qualidade nas questões diárias.

Às vezes, no início, você pode não saber qual pergunta fazer depois. Geralmente isso é um indicador de que estamos confusos em nosso próprio pensamento PDCA ou não compreendemos o problema real, portanto o PDCA não está estruturado em nossa mente ainda. Assim, isso significa que precisamos escutar mais, coletar mais fatos e ir ver no Gemba).

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Você é um Gerente Engajado?

Estar engajado como gerente não é a mesma coisa que estar engajado como um empregado.  Provavelmente, as forças básicas que motivam o seu engajamento pessoal serão similares às forças que motivam o engajamento da sua equipe, embora todos nós somos motivados por diferentes fatores e em diferentes graus.  Mas com certeza, o engajamento gerencial é mais do que o simples engajamento de um empregado: existe muito mais nisso.

Para muitos gerentes, engajamento significa "você começar a fazer o que eu quero que você faça." Se você concordar, você está engajado. Parabéns! Só que não é bem assim. Um gerente engajado não  busca coagir ou trazer ameaças reais que resultem em penalidades, perda de privilégios, rescisão e assim por diante. Os empregados optam por participar; eles não podem ser "forçados a se engajar."

O gerente engajado é responsável por colocar em prática as condições que irão capacitar os funcionários a escolherem o engajamento. As "chaves" deste noivado - Significado, Autonomia, Crescimento, Impacto e Conexão  - são principalmente da responsabilidade do próprio empregado. Em outras palavras, os funcionários optam por se envolver porque eles encontram um significado (... autonomia, crescimento, impacto, conexão) em seu trabalho. Ao mesmo tempo, no entanto, o gerente é responsável por garantir que o ambiente está propício a permitir que o empregado  escolha se engajar.

Gerentes engajados com seus subordinados diretos, criam as mesmas condições que levam ao pleno envolvimento do gerente no trabalho, encorajando os membros da equipe a encontrarem o engajamento pelo que mais os motiva, baseado no que os gerentes sabem de suas paixões, interesses e personalidades.  Gerentes desengajados, por outro lado, não querem saber o que motiva seu pessoal, ou simplesmente não se importam. É sobre a gestão pela autoridade, ameaça e coerção.

Há um princípio em psicologia industrial chamado de efeito “Pigmalião”, o que sugere que as atitudes gerenciais, expectativas e tratamento de funcionários irá explicar e prever o comportamento e a performance. Em suma, se você como um gerente definir expectativas para o desempenho de um funcionário e comunicar essas expectativas em uma maneira de afirmação ("Eu tenho total confiança que você pode fazer isso"), será muito provável que o trabalhador executará suas atividades conforme suas expectativas.

Em contrapartida, existe o efeito Golem, não  em homenagem ao personagem de O Senhor dos Anéis, mas a criatura mítica do folclore judaico. O efeito Golem é o oposto do efeito Pigmalião:oO lado negativo da profecia auto-realizável. O gerente desengajado espera menos de seu pessoal - ou já espera que eles falhem - e, em seguida, a equipe trabalha no nível dessas expectativas mais baixas.

Uma variação sobre estes dois efeitos é o efeito do observador-expectativa, também chamado experimentador de bias. Ele diz que um experimentador ou observador - por exemplo, um professor dando aula e testando as crianças em uma sala de aula -, irá frequentemente, dar dicas inconscientes que fará com que os alunos executem suas atividades em conformidade com o  observador do bias. Um gerente que acredita que um subordinado está sendo  incapaz de executar bem uma determinada tarefa pode não intencionalmente comunicar sugestões ou dicas que prejudicam a confiança do subordinado ou de outra forma prejudicar a sua performance. Já o  oposto também é verdadeiro.

Em ambos os casos - Pygmalion ou Golem – as expectativas do gerente muitas vezes resultam diretamente do seu nível de engajamento. Se um gerente é totalmente engajado no local de trabalho, ele ou ela provavelmente terá uma visão positiva do que a equipe pode fazer e comunicará sua crença de uma maneira motivadora, encorajando o engajamento da equipe.  Gerentes desengajados, insatisfeitos com a organização e indiferentes sobre seus trabalhos, "contaminam" as suas equipas com sua apatia, negativismo e crença de que o trabalho não importa. O desempenho da equipe reflete isto.

Assim, gerente, se sua equipe está desengajada (ou engajada!), Dê uma olhada no espelho. Esta correlação não é devido simplesmente ao acaso.

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O que é Six Sigma?

O Six Sigma ou Seis Sigma possui uma grande quantidade de definições, cada descrição um pouco diferente da outra sobre o que é o tal do Six Sigma.

Costumava-se descrever o Six Sigma como um método altamente técnico utilizado por engenheiros e estatísticos para dar sintonia fina a produtos e processos.

Meia verdade, pois a coleta de dados e a análise estatística são um dos componentes chaves dos projetos de melhoria, mas o Six Sigma é muito mais do que isto.

"Não são os mais fortes nem os mais inteligentes que sobreviverão.  Mas aqueles mais sensíveis a mudanças."

Outras definições falam que o Six Sigma é a busca contínua da perfeição em atender o cliente. Correto, já que Six Sigma refere-se a um alvo de desempenho estatístico. A empresa que atingir este alvo irá produzir apenas 3,4 defeitos a cada um milhão produtos.

Cabe aqui uma ressalva: esta meta não é universal, pois há empresas que podem possuir mais ou menos defeitos e obterem sucesso. Por exemplo, uma companhia área em que 3,4 voos em um milhão caíssem? Seria seguro viajar por esta companhia aérea. A média das empresas aéreas possui um acidente a cada 8 a 10 milhões de voos.

Muito mais que o seis sigma. Outras empresas, como é o caso das fundições, dão duro para produzirem peças com menos de 30% de refugo.

Há outros que definem o Six Sigma como um abrangente esforço de “mudança de cultura”, que busca posicionar a empresa para atingir maiores níveis de satisfação do cliente, lucratividade e competitividade.

Apesar das pioneiras GE e Motorola terem causados um choque cultural ao implantar o Six Sigma, há casos em que ele foi implantado sem a necessidade do choque de cultura.

Fala-se de vários pontos de vista sobre como definir o Six Sigma, mas afinal, o que é o Six Sigma?

Uma definição interessante é:

“Six Sigma é um sistema abrangente e flexível para alcançar, sustentar e maximizar o sucesso empresarial. Six Sigma é singularmente impulsionado por uma estreita compreensão das necessidades dos clientes, pelo uso disciplinado de fatos, dados e análises estatísticas e a atenção diligente à gestão, melhoria e reinvenção dos processos de negócios”.

O Seis Sigma também define o sucesso empresarial ,como sendo alcançar:

•Redução de Custos
•Melhoria de produtividade
•Crescimento do “market share” (nicho de mercado)
•Retenção de clientes
•Redução de tempo de ciclo
•Redução de defeitos
•Mudança cultural
•Desenvolvimento de produto/serviço

Para levar o Six Sigma para dentro da organização é necessário então, capacitar seu pessoal interno, formando Yellow Belts, Green Belts e Black Belts. Eles serão os guardiões e especialistas na metodologia na organização

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