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    segunda-feira, 20 de julho de 2015

    Por que existe padronização nas empresas?

    O que se pretende com a padronização dos processos é que as atividades a serem realizadas, sejam feitas da melhor forma possível.

    Pela aplicação da padronização e controlando-a no dia-a-dia, é possível registrar menores perdas provenientes de retrabalhos e até mesmo sucateamento de componentes e/ou produtos, contribuindo de maneira significativa para incremento no resultado financeiro da organização. Outra boa contribuição que a padronização proporciona é a garantia de segurança da pessoa que executa as atividades, pois também aborda as condições de trabalho e os equipamentos de proteção individual (EPI) necessários para a realização da operação.

    A padronização de processos produtivos consiste na elaboração de rotinas formalizadas em relação às atividades executadas numa unidade de trabalho.
    Um processo de padronização pode começar pela elaboração de um simples fluxograma, em que são identificados inicialmente os principais passos a serem estabelecidos para determinar as atividades desenvolvidas em um processo.
    No entanto, quanto mais específica a atividade a ser realizada, maior o nível de detalhamento da mesma. Em função disso, faz-se necessário observar o processo com mais atenção.

    A padronização e seus benefícios

    A padronização de uma atividade e/ou processo demanda tempo e treinamento de pessoal. Para que a padronização ocorresse de uma forma estruturada e consistente, foram utilizados os seguintes documentos: Documento de Engenharia, o Procedimento Operacional (POP), Documento de Balanceamento de Linha e a Ficha de Treinamento Operacional. Estes constituem a base principal da padronização e devem estar especificados no Sistema de Gestão da Qualidade existente na organização.

    Existem vários benefícios que a padronização pode oferecer, dentre eles podemos citar:

    • Benefícios qualitativos, que diz respeito a utilização adequada dos equipamentos, matérias-primas e mão de obra; auxilia no treinamento e melhora do nível técnico da mão de obra; registra também o conhecimento adquirido dos funcionários.

    • Na operacionalização de processos a padronização garante o controle de produtos e processos, além da segurança do pessoal e dos equipamentos.

    • Benefícios quantitativos proporcionam redução do consumo e do desperdício de materiais. Promove também a padronização de componentes e equipamentos; redução da variedade de produtos, aumento da produtividade e a melhoria da qualidade de produtos e serviço.

    • Contribui significativamente para a racionalização de processos, sendo fonte bastante ampla de melhorias contínuas.

    Descrição do Processo de Padronização

    A padronização deve ser realizada de forma que todas as operações desenvolvidas pelos operadores na linha de produção estejam formalizadas, e deverá ser descrita de forma a garantir que nenhuma anomalia ocorra no dia-a-dia.

    Assim a empresa estará preparada para cumprir as exigências e com um sistema de gestão seguro.

    Quando se padroniza um processo significa dizer que aquele conjunto de operações é a melhor forma de serem realizadas até aquele momento. No entanto, ela deve ser objeto de melhoria constante para que seja possível promover o crescimento das competências operacionais, dos modos operatórios e ergonômicos e em alguns casos até promover a melhoria/ otimização dos equipamentos no respectivo setor.


    A incidência de problemas é muito grande e a resolução dos mesmos não é realizada de modo a eliminar a causa raiz do problema, neste caso a probabilidade de um defeito se repetir é muito grande e isso desgasta a imagem da empresa perante o seu cliente e, consequentemente, uma redução no faturamento da própria companhia.
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    segunda-feira, 13 de julho de 2015

    Observando as oportunidades


    Para identificar boas oportunidades, seja de inovação, negócio etc, precisamos sempre estar atentos ao que acontece à nossa volta, ao noticiário, ao bate-papo de corredor, ao que é disseminado nas redes sociais.  Mas além disso tudo, existe uma técnica simples e importante que muitas vezes é negligenciada: a observação.  Tanto na observação de pessoas como de ambientes, a observação é uma arte que se adquire e se refina com a prática, em resumo, a observação nada mais é do que a prática do olhar, mas de forma sistemática e buscando atingir um objetivo específico - neste caso, aprender sobre as pessoas. E para exemplificar, vamos com uma histórinha:


    Regis é o atendente de uma grande rede de Milk Shakes. Ele percebeu, ao longo de seus dias de trabalho, que até as 9hs da manhã, o local era frequentado por executivos que queriam “curtir” o milk shake, não como alimentação, mas como uma espécie de “companheiro”.

    A partir das 16hs a situação era outra. A loja ficava lotada de pais com seus filhos que tinham acabado de sair da escola. Eles queriam simplesmente tomar o milk shake e ir embora, algo que fosse rápido

    Dessa forma, notou que poderia fazer algo para tornar a experiência dos dois tipos de consumidores melhor. Ele teve a brilhante ideia de alterar o diâmetro dos canudos
    Para que o público das 9hs pudesse saborear por mais tempo o seu milk shake, Regis passou a oferecer um canudo de diâmetro menor. Já para a garotada das 16hs, o canudo possui o dobro do tamanho.

    Você acredita que Regis fez a diferença para a rede de Milk Shakes? Com certeza! E o volume de clientes triplicou. Mas ao invés de inovar, Regis poderia ter pensado: sou apenas um atendente, essa ação tem que partir do meu supervisor, se ele vê e não faz nada, quem sou eu para fazer; ou talvez, a área de marketing que tem que pensar no que oferecer para o público alvo do negócio. Eu não tenho nada com isso, meu trabalho aqui é servir! Conclusão: Todos podemos contribuir para inovação.

    Como podemos ser inovadores?

    A vivência do Regis no contato com os consumidores, deu a ele a oportunidade de entender uma necessidade real a ser melhorada e proporcionar uma melhor experiência aos clientes. Assim como Regis, você além de representar o trabalho de uma grande equipe, é muito importante para a construção de ações inovadoras.

    Quem está na linha de frente tem a oportunidade de perceber e entender as verdadeiras necessidades dos nossos clientes. E se você começasse a observar os clientes internos e externos e os processos de forma diferente? E se identificasse oportunidades de melhorias? Confira algumas dicas para apurar seu olhar crítico e analítico:

    1.Criticar JAMAIS, trabalhar em equipe SEMPRE;

    2.Para entender pessoas e processos, é preciso observar e se mostrar disponível para ajudar; Observar é mais produtivo do que perguntar. A observação permite um novo olhar sobre o mesmo foco;

    3.Ideias inovadoras não precisam ser Complexas ou Geniais. Todos veem o óbvio, mas talvez, o seu óbvio pode não ser visto por todos.

    4.Para Inovar basta tentar, pode ser mais simples do que parece;

    5.Compartilhe seus pensamentos, com pessoas positivas, motivadoras, que se permitem pensar além e Fomente a construção de novas ideias.

    6.Nunca desista. Se sua sugestão não foi aceita da primeira vez, revise, aperfeiçoe e tente novamente. Talvez não tenha mostrado o essencial, ou apresentado para a pessoa certa, se está seguro que sua ideia fará a diferença e trará benefícios à operação, insista. Muitas vezes o essencial é invisível aos olhos de quem está preso a paradigmas.
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    segunda-feira, 6 de julho de 2015

    Atitudes essenciais para melhoria

    A maioria das organizações falha em suas práticas de solução de problemas, já que não têm uma boa qualidade na análise da causa raiz e em suas atividades de Kaizen e ao não enfatizar estes como um processo natural durante as atividades diárias.

    Algumas mudanças nas atitudes dos líderes para estimular a melhoria contínua.
    Escute as pessoas de forma apropriada. Para isso, você deve esquecer sua posição/cargo e escutar como se estivesse no mesmo nível da outra pessoa que está falando com você. Tente escutar totalmente o outro para que este discurso seja bem mais importante do que o seu. Controle seu ego ao não se colocar como o centro das conversas, minimizar suas próprias ideias, não precisando demonstrar que sabe a solução e seus desejos sobre como as coisas deveriam ser. Na verdade, pelo contrário, tendemos a ser apegados aos nossos pontos de vista e tentamos convencer os outros, em vez de escutar totalmente a outra pessoa e entender seus pontos de vista. Devemos nos libertar de nossos julgamentos para permitir que o outro expresse a sua opinião livremente. Mas mesmo que consigamos escutar apropriadamente, não será suficiente se o próximo comportamento não for adequado.

    Faça as perguntas certas (perguntas simples). Será ainda melhor se cada pergunta tiver um propósito claro. Alguns exemplos:

    - Para obter informação: Você pode me falar mais sobre isso? Você pode me falar o que realmente aconteceu? De que mais você consegue se lembrar sobre isso?

    Para entender o ponto de vista da outra pessoa ou o que ela valoriza: O que você acha? Em que você acha que precisamos focar? Em vez de dizer a ela no que focar. Incentive-a a ter uma percepção dos objetivos, metas conectadas aos Kpi’s. Neste caso, isso significa que essas metas e objetivos devem estar claros para eles em seus níveis.

    • Para fazer conexões sobre duas ou mais questões: Como isso se relaciona com aquilo que você disse sobre xxx há pouco? Aqui, incentive-a a pensar e estabelecer uma relação de causa e efeito entre cada fato e a praticar sua habilidade de análise da causa raiz.

    • Para promover ideias: Quais opções nós temos? Quais opções estão disponíveis para isso? O que você poderia fazer? Que ideias você tem? Aqui, incentive-a a estabelecer uma conexão entre cada ideia ou contramedida com cada causa raiz. Tenha certeza de que ela não está pulando para a solução.

    • Para influenciar decisões: Então, o que você decidiu fazer? Qual opção você quer checar primeiro? Aqui, novamente, incentive-a a entender ou a explicar qual é a razão de cada decisão. Poderia ser baseado em estratificação usando um Pareto, por exemplo.
    •- Para influenciar a pessoa a agir: Então, o que você poderia fazer sobre isso agora? (Aqui, incentive-a a elaborar um plano de implementação).

    •- Para preparar a pessoa a superar obstáculos ao tomar uma ação: Então, o que poderia nos interromper nesta tarefa? Como você superaria isso?
    Como podemos fazer isso e ainda manter aquilo funcionando? Qual tipo de apoio você precisa para isso?

    • Para ajudar a pessoa a chegar a uma conclusão: Então, quais são seus pensamentos sobre isso agora? Qual a conclusão que você está tirando disso agora? Quais são seus sentimentos sobre isso? O que você aprendeu com isso? Isso poderia ser aplicado para enxergar seus aprendizados quanto à verificação da causa raiz real ou da contramedida efetiva etc.

    •Para todas essas questões, podemos finalizar com:

    •Pense sobre isso e diga-me o que você acha, eu voltarei mais tarde. Informe um tempo regular. Por exemplo, se você costuma ir ao chão de fábrica toda manhã, peça a todos que falem sobre seus pensamentos na manhã seguinte, ou se você costuma encontrá-los durante a reunião de produção, peça-os para falar sobre seus pensamentos após a reunião etc. Essa percepção de periodicidade para receber as opiniões criará uma percepção de rotina ou hábito para eles. E você deve voltar novamente para escutar as opiniões deles.

    •Não é necessário fazer todas essas perguntas de uma vez. Poderia ser em partes, em turnos diferentes, em dias diferentes. O que estamos fazendo aqui é treinar as pessoas a pensarem sistematicamente através do PDCA. Formulários podem ser usados para apoiar seu processo de pensamento. Mas o diálogo frequente é essencial (em vez de usar apenas formulários e corrigi-los depois).

    • O princípio é: o papel da liderança tornar os colaboradores bem-sucedidos em seu trabalho, provendo as habilidades e recursos necessários para alcançarem o sucesso. O diálogo acima já é uma forma de desenvolver suas habilidades e criatividade do PDCA durante um trabalho normal. Ao mesmo tempo, é uma forma de praticar as habilidades de coaching e aprender com eles, entendendo melhor o processo e seus detalhes, o que nos ajudará a ter melhor qualidade nas questões diárias.


    Às vezes, no início, você pode não saber qual pergunta fazer depois. Geralmente isso é um indicador de que estamos confusos em nosso próprio pensamento PDCA ou não compreendemos o problema real, portanto o PDCA não está estruturado em nossa mente ainda. Assim, isso significa que precisamos escutar mais, coletar mais fatos e ir ver no Gemba).
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    segunda-feira, 1 de junho de 2015

    O que é Six Sigma?

    O Six Sigma ou Seis Sigma possui uma grande quantidade de definições, cada descrição um pouco diferente da outra sobre o que é o tal do Six Sigma.

    Costumava-se descrever o Six Sigma como um método altamente técnico utilizado por engenheiros e estatísticos para dar sintonia fina a produtos e processos.

    Meia verdade, pois a coleta de dados e a análise estatística são um dos componentes chaves dos projetos de melhoria, mas o Six Sigma é muito mais do que isto.

    "Não são os mais fortes nem os mais inteligentes que sobreviverão.  Mas aqueles mais sensíveis a mudanças."
    Outras definições falam que o Six Sigma é a busca contínua da perfeição em atender o cliente. Correto, já que Six Sigma refere-se a um alvo de desempenho estatístico. A empresa que atingir este alvo irá produzir apenas 3,4 defeitos a cada um milhão produtos.

    Cabe aqui uma ressalva: esta meta não é universal, pois há empresas que podem possuir mais ou menos defeitos e obterem sucesso. Por exemplo, uma companhia área em que 3,4 voos em um milhão caíssem? Seria seguro viajar por esta companhia aérea. A média das empresas aéreas possui um acidente a cada 8 a 10 milhões de voos.

    Muito mais que o seis sigma. Outras empresas, como é o caso das fundições, dão duro para produzirem peças com menos de 30% de refugo.

    Há outros que definem o Six Sigma como um abrangente esforço de “mudança de cultura”, que busca posicionar a empresa para atingir maiores níveis de satisfação do cliente, lucratividade e competitividade.

    Apesar das pioneiras GE e Motorola terem causados um choque cultural ao implantar o Six Sigma, há casos em que ele foi implantado sem a necessidade do choque de cultura.

    Fala-se de vários pontos de vista sobre como definir o Six Sigma, mas afinal, o que é o Six Sigma?

    Uma definição interessante é:

    “Six Sigma é um sistema abrangente e flexível para alcançar, sustentar e maximizar o sucesso empresarial. Six Sigma é singularmente impulsionado por uma estreita compreensão das necessidades dos clientes, pelo uso disciplinado de fatos, dados e análises estatísticas e a atenção diligente à gestão, melhoria e reinvenção dos processos de negócios”.

    O Seis Sigma também define o sucesso empresarial ,como sendo alcançar:

    •Redução de Custos
    •Melhoria de produtividade
    •Crescimento do “market share” (nicho de mercado)
    •Retenção de clientes
    •Redução de tempo de ciclo
    •Redução de defeitos
    •Mudança cultural
    •Desenvolvimento de produto/serviço

    Para levar o Six Sigma para dentro da organização é necessário então, capacitar seu pessoal interno, formando Yellow Belts, Green Belts e Black Belts. Eles serão os guardiões e especialistas na metodologia na organização
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    segunda-feira, 18 de maio de 2015

    Motivação para a Qualidade

    A motivação para a qualidade é um choque cultural dentro de uma organização, é um desafio, simples, que apresenta projetos concretos e com objetivos fáceis de serem conquistados, e que mostram resultados espantosos na postura dos funcionários, fazendo com que os mesmos realizem serviços e saibam identificar o que é qualidade total e a satisfação de seus clientes.

    O termo “motivação” deve entender-se como a disposição dos colaboradores para a produtividade. A conscientização para a qualidade é demonstrada pela atitude de cada um dos colaboradores perante as questões relativas com a qualidade.

    É necessário o primeiro passo com determinação e ousadia sabendo qual o objetivo a ser alcançado.

    Conceitos simples que todos conhecemos devem ser postos em prática como...

    •ouvir os que executam as tarefas;
    •dar meios necessários para a realização;
    •estimular a educação e a cultura;
    •formar na empresa um convívio familiar;
    •melhorar a comunicação entre departamentos e pessoas;
    •tornar transparente o que parece opaco.

    A melhoria da conscientização para a qualidade em todas as áreas organizacionais pode ser conseguida através de:

    - Plano de sugestões de melhoria 
    - Círculos de Qualidade 
    – CCQ 
    - Programa Zero Defeitos 
    - Treinamento e seminários de informação 
    - Prêmios 
    - Workshops

    Estas práticas no campo da comunicação, da educação e da satisfação são os principais elementos para que a motivação para a qualidade traga frutos rápidos e a confiança do funcionário para com a empresa.

    Formas de Motivação

    Motivação é de fato, uma palavra com múltiplos significados, dentre eles...

    Motivação para o controle

    É a motivação para a Qualidade no sentido de atender-se às especificações e aderir-se aos procedimentos.

    Motivação para a melhoria

    É a motivação para a Qualidade no sentido de melhorá-la, de encontrar formas de reduzir-se a incidência de defeitos e reduzir os custos a eles associados.

    Motivação para o envolvimento

    É a motivação para a Qualidade no sentido de envolvimento com a Empresa.
    A capacidade de rendimento qualitativo e prestação de serviço de uma organização não depende somente da capacidade técnica e organizacionais ou recursos de serviços, mas ainda da qualificação e disposição do colaborador para a produtividade e qualidade.
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    segunda-feira, 11 de maio de 2015

    O que é Gemba (Genchi Gembutsu)?

    Gemba significa literalmente “local real” ou “lugar verdadeiro”. Esse termo é similar a expressão Genchi Genbutsu (“Vá Ver”), que por sua vez representa uma atitude.

    Os funcionários Lean são incentivados a todo o momento a irem até ao local onde o problema está acontecendo a fim de coletar dados, de forma que possam tomar uma decisão e posteriormente resolvê-lo. Para resolvermos um problema é necessário entendê-lo totalmente e ir até ao local, fará com que o funcionário tenha sua própria visão dos fatos que compõem o problema.

    Quando recebemos um e-mail ou um relatório sobre determinado problema, essa é a visão de quem o escreveu. Nesse processo, fatos poderão ser ocultos ou perdidos e diversas vezes podem ser cruciais para o melhor entendimento sobre o que está acontecendo. Ir ao Gemba não é uma questão de desconfiança, mas uma questão de objetividade.

    Por que ir ao Gemba é tão importante?

    Se um problema precisa ser resolvido e é de sua responsabilidade, então nada melhor do que você levantar os fatos e dados e ter sua própria visão do problema. Essa atitude faz toda diferença nas empresas, pois com ela os funcionários, gerentes e diretores resolverão os problemas com rapidez, poupando esforço, tempo, uso de máquinas, etc.

    Em outras palavras, incentivar todos os funcionários a irem ao Gemba, além de ser uma forma de a empresa resolver problemas mais rapidamente, é também uma maneira de economizar dinheiro.

    Em relação ao chão de fábrica, o conceito abrange a ideia de que uma melhoria não poderá ser feita simplesmente em uma mesa de escritório, sem que a pessoa tenha se deslocado e visto onde realmente está o problema. Nesse aspecto concluímos que Gemba é também uma forma de permitir que uma melhoria seja feita efetivamente.
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    terça-feira, 28 de abril de 2015

    PDCA no Carnaval do Rio

    "O Lean é para todos!"

    A frase acima não é apenas uma utopia, pois é incrível como qualquer ferramenta de gestão pode ser usada em qualquer segmento em prol de melhorias. Existem os mais inusitados exemplos de aplicação do Lean, mas sua aplicação no Carnaval supera todas as expectativas.

    Uma escola de samba do Rio de Janeiro, a Mocidade Independente de Padre Miguel, que não conquista um título do carnaval desde 1996, incomodada com a falta de títulos dos últimos anos, resolveu mudar... para melhor!

    Não se consegue afirmar se conscientemente ou não, mas seguiram o modelo PDCA para tal. Primeiramente, buscaram identificar os problemas que poderiam estar causando os maus resultados. Identificaram uma série de problemas básicos como: infraestrutura ruim do barracão, sujeira, desorganização, falta de manutenção geral, equipamentos antigos e obsoletos... Tudo que contribuía para deixar um ambiente de trabalho perigoso, trazendo riscos para segurança e bem-estar dos que lá trabalhavam.

    Soma-se a isso a motivação dos funcionários, que certamente era bem baixa.

    Além disso, identificaram que uma mudança no modelo de gestão também era necessária. Essas ações fizeram parte do P (plan) da melhoria. No D (do), que está em pleno andamento, ações foram tomadas de modo a trazer uma significativa mudança:

    1 – 6S (condições básicas de limpeza e organização agora fazem parte do cotidiano)
    2 – Manutenção (barracão reformado, troca de equipamentos obsoletos)
    3 – Mudança no modelo de gestão (contratação do maior ganhador do carnaval nos últimos anos, organização humana da produção, formalização de contrato de trabalhadores)
    4 – Segurança (EPIs, normas e procedimentos de trabalho)

    Os próximos passos, C (check) e A (act) devem ser tomados a partir de agora, ou seja, deve-se monitorar constantemente se os prazos estão sendo cumpridos e as metas traçadas serão atingidas. Do contrário, novas ações de mudança deverão ser tomadas.

    Seria leviano afirmar que essas ações serão a garantia de um titulo para a Mocidade, após tanto tempo. Mas certamente, a coloca em uma condição diferenciada de gestão do carnaval e buscar ser uma das cinco melhores escolas de samba do carnaval.


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    terça-feira, 21 de abril de 2015

    Como você define “QUALIDADE”?


    Qualidade é cada vez mais frequente no nosso vocabulário : fala-se hoje muito em Qualidade de um Produto, Qualidade de um Serviço, Qualidade de Ensino, Qualidade de Vida, etc. Com o aparecimento, em todos os domínios, de produtos cada vez melhores em qualidade, as pessoas adquiriram uma nova cultura e tornaram-se mais exigentes e sensíveis para detalhes anteriormente imperceptíveis.

    Qualidade na visão das empresas

    A Qualidade pode ser definida como uma forma de estar, de conviver e de atuar, no sentido de haver uma procura permanente de obtenção de melhores resultados a partir de um melhor desempenho de cada elemento interveniente no processo.
    Como qualquer empresa necessita de dispor de uma clientela, a Qualidade está sempre orientada para o Cliente uma vez que é para ele, e para a satisfação das suas necessidades, que a empresa trabalha e existe.

    Objetivos essenciais das empresas

    A empresa deve estar sempre focada a desenvolver e inovar para atender e, porque não, surpreender o que seus clientes entendem como Qualidade e, para isso, as atenções precisam estar focadas nos principais objetivos enumerados abaixo.

    1º Satisfazer as necessidades dos clientes - a perfeição da empresa sob o aspecto da Qualidade corresponde à total sintonia entre o que é produzido e o que o cliente necessita.
     Aumentar a produtividade, tentando suprimir todas as falhas internas do produto ou serviço, aumentando a Qualidade e com o menor custo possível.
    3º Promover a realização sócio profissional dos trabalhadores para que estes se sintam profissionalmente realizados e motivados.


    A Qualidade pode ainda ser definida sob várias perspectivas que, apesar de diferentes, são complementares :

    1ª Qualidade quanto ao desempenho do produto - capacidade de este gerar satisfação, também designada por óptica do cliente; nesta definição a um aumento da qualidade corresponde geralmente um aumento de custos.
     Qualidade quanto à existência de deficiências - tem como objetivo aperfeiçoar permanentemente todas as fases da produção. Implica uma redução de desperdícios e diminuição dos encargos após venda e melhoria de imagem, também designada por óptica do produtor; aqui, a um aumento da qualidade corresponde geralmente uma redução dos custos.
    3ª Qualidade na óptica da excelência - conceito abrangente cujo objetivo é a satisfação total do cliente. Refere-se a todos os setores da empresa e tem como objetivo o seu aperfeiçoamento de uma forma contínua. A qualidade, segundo esta óptica, é mais que a reunião de todos os fatores; conduz de forma controlada e significativa à redução global dos custos.

    Em face dos resultados dos estudos efetuados podemos concluir que :

    - Os clientes consideram a Qualidade o primeiro argumento para a aquisição de um bem ou serviço.
    - A Qualidade constitui a única forma durável de fidelizar clientes e conseguir estabilidade ou aumento de quota de mercado.
    - A Qualidade é um dos principais fatores para o aumento da produtividade.
    - A Qualidade é um dos principais meios para aumentar a flexibilidade e reduzir os tempos de resposta.

    Qualidade é fundamental para a sobrevivência das empresas !
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    terça-feira, 14 de abril de 2015

    Resolução eficaz de problemas

    Existe certa preocupação na indústria que a solução de problemas não está efetiva na cadeia de fornecimento como deveria ser. Existem alguns pontos a serem feitos neste assunto. O processo formal de solução de problemas tem alguns elementos em comum como:

    • Identificação do Problema
    • Contenção
    • Analise da Causa Raiz
    • Ação Corretiva
    • Verificação da Eficácia

    Com a recente queda da economia, muitas empresas não estão suficientemente estruturadas para gerir a quantidade de problemas que elas estão tendo.

    Algumas organizações não têm recursos suficientes para gerenciar seus fornecedores. Fornecedores diretos não têm recursos suficientes para gerenciar os fornecedores de segundo nível, o que aumenta a probabilidade de passar problemas para as organizações clientes.

    Devido à falta de recurso, lideres de problemas frequentemente não tem tempo para seguir uma metodologia disciplinada de solução de problemas até o final.

    Eles vão como o processo até o estágio de contenção do problema, indo de problema para problema somente tentando conter cada um.

    Leva-se muito mais tempo e esforço para completar o processo através da verificação da eficácia da ação corretiva implementada. Este é um assunto de gestão para ser resolvido.

    Outro ponto para se ter preocupação é com o primeiro passo: identificação do problema. É fácil para a Organização do Cliente assumir que o problema é uma “culpa do fornecedor” e emitir uma solicitação de ação corretiva para o fornecedor sem conduzir uma investigação adequada e sem coletar evidencias com uma detalhada declaração do problema.

    Organizações Clientes podem elas mesmas e seus fornecedores fazer um grande favor tendo certeza que a preponderância das evidencias sugerem que é responsabilidade do fornecedor antes de emitir uma solicitação de ação corretiva.

    Fornecendo uma boa declaração do problema, como por exemplo, respondendo as questões básicas “quem, o que, onde, quando, como, quanto”; e fornecendo evidencias como peças de amostras, fotos e relatórios de testes.

    Adequada complementação destes itens irão permitir que o fornecedor fosse mais rápido para encontrar e conter o problema, minimizando a situação de “nenhum problema encontrado”.
    Competência da equipe em metodologia de solução de problema, entre outras habilidades, é também uma preocupação que existe. Lembre-se, entretanto, que solução efetiva do problema é muito mais que contenção. Contenção é iniciada toda vez que alguém descobre ou identifica uma não conformidade que resultará na insatisfação do cliente. O processo formal de contenção tem vários propósitos:

    •Proteger o Cliente de não conformidades
    • Identificar a preocupação em todas as localizações possíveis (cliente, estoque, transporte, etc.)
    • Assegurar que as pessoas responsáveis pela contenção são qualificadas
    • Estabelecer e manter comunicação com o Cliente
    • Manter registros. Assegurar as analise critica de dados para melhoria
    • Reduzir o risco de embarque controlado pelo cliente devido à falha na ação de contenção

    O objetivo primário da contenção é prevenir a não conformidade de entrar no processo de produção.

    1. Desenvolver uma compreensão sobre a extensão e gravidade do problema através de dados iniciais recolhidos do processo sobre a notificação da reclamação;

    2. Baseado na severidade do problema, determinar quais membros do time deveriam assistir e ser responsáveis pelo sucesso da ação de contenção. Os membros do time deveriam terá autoridade para tomar ações requeridas para uma efetiva contenção;

    3. Claramente defina a ação a ser tomada e desenvolver instruções especificas para a reclamação para permitir a implementação do trabalho padronizado. Embora contenção seja tipicamente uma atividade de curto prazo, padronizar instruções é importante, principalmente quando há mudança de turnos e operadores. A padronização do processo de contenção reduz o risco de variação no método da contenção e reduzirá o risco que o Cliente terá de outra não conformidade durante o processo de ação corretiva;

    4. Verifique a competência do pessoal responsável pela ação de contenção. Isto é critico. Testando o método de contenção e seus responsáveis pela execução assegurarão que o Cliente está protegido e que o seu pessoal estão qualificados. A aprovação do Cliente no método de contenção dará confiança que aquela contenção esta desdobrada eficientemente;

    5. Mantenha a contenção até que o processo de ação corretiva seja implementado e verificado a sua eficácia. Saída da contenção deveria ser coordenada com o Cliente;

    6. Consolidar os dados e incluir estes dados no processo de ação corretiva;

    7. Acrescente os dados no processo de melhoria continua da Organização e no processo de analise critica da direção.

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    terça-feira, 9 de setembro de 2014

    Da série: a matemática é exata, mas não a prova de burrice - parte 2

    Trem na França (AFP)
    Na França, novos trens são mais largos do que o tamanho da maioria das plataformas
    A descoberta feita pela estatal francesa SNCF de que seus novos trens eram largos demais para a maioria das estações foi embaraçosa.
    Mas não é a primeira vez que um pequeno erro de cálculo teve repercussões sérias.
    Segundo a SNCF, a culpa pelo fiasco foi da operadora nacional das ferrovias, a RFF.Neste caso, foram gastos US$20,5 bilhões na compra de 2 mil trens.
    O ministro do Transporte, Frederic Cuvillier, disse ser absurdo que uma empresa opere as vias e outra os trens, e disse que essa estrutura tinha levado ao problema.
    Porém, nem sempre há alguém com quem repartir a culpa.
    Aqui estão outros 9 exemplos em que um pequeno erro saiu muito caro - e até mesmo fatal.

    Um satélite para monitorar o clima em Marte

    Satélite de clima em Marte (AP)
    Satélite de US$125 milhões desapareceu em 1999 por 'erro de conversão de unidades'
    Feita para orbitar Marte como o primeiro satélite meteorológico interplanetário, a sonda desapareceu em 1999 porque a equipe da NASA usou o sistema anglosaxão de unidades (que utiliza medidas como polegadas, milhas e galões) enquanto uma das empresas contratadas usou o sistema decimal (baseado no metro, no quilo e no litro).
    O satélite de U$125 milhões se aproximou demais de Marte quando tentava manobrar em direção à órbita do planeta, e acredita-se que ele tenha sido destruído ao entrar em contato com a atmosfera.
    Uma investigação determinou que a causa do desaparecimento foi um "erro de conversão das unidades inglesas para as métricas" em uma parte do sistema de computação que operava a sonda a partir da Terra.

    O navio Vesa

    O navio Vesa (AFP)
    O navio Vesa afundou em sua viagem inaugural porque era mais espesso a bombordo
    Em 1628, uma multidão na Suécia presenciou horrorizada o novo navio de guerra Vesa naufragar em sua viagem inaugural, a menos de dois quilômetros da costa. Na ocasião, 30 tripulantes morreram.
    Armado com 64 canhões de bronze, o Veza era considerado o navio mais poderoso do mundo.
    Os arqueólogos que o estudaram depois que ele foi içado do fundo do mar em 1961 dizem que ele era assimétrico: mais espesso a bombordo do que a estibordo.
    Uma razão para isso pode ser o fato de que os operários usaram sistemas de medidas diferentes. Os arqueólogos encontraram quatro réguas usadas na construção: duas estavam calibradas em pés suecos, que têm 12 polegadas, enquanto as outras usavam pés de Amsterdã, com 11 polegadas.

    O planador de Gimli

    Em 1983, um voo da companhia Air Canada ficou sem combustível quando voava sobre o povoado de Gimli, na província canadense de Manitoba. O Canadá havia adotado o sistema métrico decimal em 1970, e o avião havia sido o primeiro da empresa a usar as medidas métricas.
    O indicador de combustível a bordo do avião não estava funcionando, por isso a tripulação usou um tubo para medir quanto combustível estavam colocando durante o reabastecimento.
    O procedimento deu errado quando as medidas de volume foram convertidas em medidas de peso e houve uma confusão entre libras e quilos. O avião acabou decolando com a metade da quantidade de combustível que deveria ter.
    Por sorte, o piloto foi capaz de aterrissar na pista de Gimli.

    O telescópio Hubble

    Imagem feita pelo telescópio Hubble (Nasa)
    O Hubble hoje é considerado um êxito, mas suas primeiras imagens saíram borradas
    O Hubble é famoso por suas belas imagens do espaço e por ser considerado um grande êxito da Nasa. Mesmo assim, teve um início de operação difícil.
    As primeiras imagens enviadas pelo telescópio estavam borradas porque seu espelho principal era muito plano.
    Não por muito - só por 2,2 mícrons, uma medida cerca de 50 vezes mais fina que um fio de cabelo - mas o suficiente para colocar em perigo todo o projeto.
    Uma teoria é que uma pequena mancha de tinta em um aparelho usado para testar o espelho tenha provocado a distorção nas medidas.
    Mas o cientistas conseguiram solucionar o problema em 1993.

    Big Ben

    Big Ben (AFP)
    Segundo sino do Big Ben, em Londres, até hoje está quebrado
    O sino do Big Ben no Parlamento de Londres se rompeu em 1857 e foi refundido para ser moldado novamente. Mas o novo sino, suja colocação levou três dias em 1859, também se rompeu rapidamente.
    Aí começaram as disputas sobre quem era o culpado, o que deu início até mesmo a um caso de difamação.
    Uma teoria diz que seu pêndulo era pesado demais, com cerca de 330 quilos, ao menos para a liga de metal usada para fazê-lo (de sete partes de estanho e 22 de cobre), algo que já havia sido alertado pelos responsável por sua fundição.
    O segundo sino não foi substituído (ainda está quebrado), apenas mudou-se sua posição. Por sua vez, o pêndulo foi trocado por um mais leve.

    A ponte de Laufenburg

    Ponte de Laufeburg (AP)
    Um dos lados da ponte de Laufenburg teve de ser rebaixado para corrigir erro de cálculo
    O que é o nível do mar? Ele varia de um lugar para o outro, e países usam diferentes pontos de referência.
    "A Grã-Bretanha mede a altura, por exemplo, em relação ao nível do mar em Cornwall, enquanto a França o faz em relação ao nível do mar em Marsella", explica Philip Woodworth, do Centro Oceonográfico Nacional, em Liverpool, na Inglaterra.
    Já a Alemanha mede a altura em relação ao Mar do Norte, enquanto a Suíça, assim como a França, opta pelo Mediterrâneo.
    Isso gerou um problema em Laufenburg, um povoado que está na divisa entre a Alemanha e a Suíça.
    Conforme as duas metades de uma ponte se aproximavam uma da outra durante a construção em 2003, ficou evidente que em vez de estarem "à mesma altura do nível do mar", um lado estava 54 centímetros acima do outro.
    Os construtores sabiam que havia uma diferença de 27 centímetros entre as duas versões do nível do mar, mas por alguma razão essa diferença foi duplicada em vez de ser compensada.
    O lado alemão teve que ser rebaixado para que a ponte pudesse ser completada.

    A dieta do explorador Scott

    Scott (Getty)
    Scott e sua equipe consumiram 3 mil calorias a menos por dia do que deveriam
    O explorador Robert Falcon cometeu um erro fatal ao calcular a quantidade de comida que seus homens necessitariam durante sua expedição ao Pólo Sul realizada entre 1910 e 1912.
    Eles recebiam uma ração de 4,5 mil calorias por dia, o que era insuficiente quando se tem que arrastar trenós, ainda mais a uma grande altitude.
    Segundo Mike Stroud, médico especialista em expedições polares e em nutrição, os expedicionários de Scott estavam recebendo 3 mil calorias a menos do que seus corpos necessitavam, e perderam 25 quilos antes de alcançar seu destino e começar o retorno.
    Acredita-se que todos morreram de fome na viagem.

    A pista de biatlon de Sochi

    Pista de biatlon en Sochi (AFP)
    Pista de biatlon nos Jogos de Inverno de Sochi, na Rússia, era mais curta do que deveria
    Na véspera do início das Olimpíadas de Sochi, na Rússia, foi descoberto que a pista de biatlon - que deveria ser um circuito de 2,5 quilômetros - era 40 metros mais curta.
    Com isso, os competidores da prova de 7,5 quilômetros percorreriam menos de 7,4 quilômetros ao completar a prova, enquanto os da prova de 12,5 quilômetros percorreriam 12,3 quilômetros.
    O erro foi consertado a tempo da primeira prova, três dias depois.

    A Ponte do Milênio de Londres

    Ponte do Milênio (Getty)
    A Ponte do Milênio, em Londres, balançava demais quando foi inaugurada
    Para marcar o início do novo milênio, Londres construiu uma ponte para pedestres em junho de 2000 que une o famoso museu Tate Modern, localizado na margem sul do rio Tâmisa, com a margem norte próxima a Catedral de Saint Paul.
    Mas logo percebeu-se que a estrutura de 350 metros de comprimento tremia de forma preocupante quando se caminhava sobre ela.
    Um dos problemas de design de uma ponte de pedestre é o efeito da "pisada sincronizada": a medida que a ponte balança, as pessoas ajustam seu passo conforme o ritmo da ponte, aumentando ainda mais sua oscilação.
    Neste caso, os designers levaram em conta os passos sincronizados de cima para baixo, mas não o efeito para os lados.

    No ano seguinte, começaram a ser instalados amortecedores para reduzir seu balanço, e ela foi reaberta ao publico em 2002.

    Fonte: http://www.bbc.co.uk/portuguese/noticias/2014/05/140530_erros_ciencia_engenharia_rb.shtml
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    terça-feira, 26 de agosto de 2014

    Da série: a matemática é exata, mas não a prova de burrice - parte 1

    1. O prédio que derrete carros
    Sabe aquele brincadeira de queimar folha com uma lupa? Então, esse edifício londrino faz isso, mas com coisas um pouco maiores…
    9mu9q3qlrz1fymusa9k9scke4Os vidros espelhados côncavos e, com o calor gerado pelo reflexo do sol em suas janelas, atinge os carros estacionados nas ruas próximas. E olha só que delícia o que acontece:
    Walkie+Talkie+Londres
    2. A sonda que desapareceu
    A sonda Mars Climate Orbiter foi lançada para monitorar o clima em Marte, mas desapareceu em 1999 por um “erro de cálculo”. A equipe da NASA usou o sistema de unidades de medidas (polegadas, milhas, galões, etc) diferentes das unidades usadas pelas empresas contratadas que auxiliavam no monitoramento.
    O resultado foi um erro de cálculo suficiente que fez uma sonda de US$ 125 milhões sumir. Provavelmente se desintegrou ao entrar na atmosfera do planeta vermelho.
    Mars_Climate_Orbiter_2
    3. O Hotel e Spa Vdara
    Mas um caso de edifício “lupa”. Desta vez o caso é de um hotel em Las Vegas.
    Vdara1
    Mais uma vez a fachada curvada de vidro do Vdara aumentava a potência dos raios solares diretamente para a área das piscinas, queimando cabelos de hospedes e derretendo plástico.
    Vdara - MGM City Center Las Vegas
    4. O avião sem combustível
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    Em 1983, um avião da Air Canada ficou sem combustível enquanto voava sobre a província canadense de Manitoba. Não havia acontecido nada de incomum que justificasse a falta de combustível, a não ser mais um clássico erro de cálculo causado pela confusão com o sistema de medida.
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    O Canadá havia recentemente adotado o sistema métrico decimal. O indicador de combustível a bordo do avião não estava funcionando e a tripulação foi responsável por fazer o cálculo do reabastecimento. Resultado: o avião, que deveria ter sido abastecido com 22300 kg de combustível, levantou voo com apenas 22300 libras, menos de metade.
    Felizmente, o piloto conseguiu aterrissar na pista de Gimli. Apenas 10 pessoas ficaram levemente feridas, mas não houve nenhuma morte.
    5. Conjunto de apartamentos Lotus Riverside
    Em 2009 esse trio de prédios caiu, como se alguém tivesse empurrado. A estrutura da obra foi comprometida devido a um erro no projeto da garagem. A escavação foi muito mais profunda que o previsto, ocorrendo o encharcamento do solo e comprometendo a estrutura da obra.
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    Fonte: http://oscarfilho.terra.com.br/2014/08/os-5-maiores-erros-de-calculo-da-ciencia-e-da-engenharia-de-todos-os-tempos/
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