O que é Six Sigma?

O Six Sigma ou Seis Sigma possui uma grande quantidade de definições, cada descrição um pouco diferente da outra sobre o que é o tal do Six Sigma.

Costumava-se descrever o Six Sigma como um método altamente técnico utilizado por engenheiros e estatísticos para dar sintonia fina a produtos e processos.

Meia verdade, pois a coleta de dados e a análise estatística são um dos componentes chaves dos projetos de melhoria, mas o Six Sigma é muito mais do que isto.

"Não são os mais fortes nem os mais inteligentes que sobreviverão.  Mas aqueles mais sensíveis a mudanças."

Outras definições falam que o Six Sigma é a busca contínua da perfeição em atender o cliente. Correto, já que Six Sigma refere-se a um alvo de desempenho estatístico. A empresa que atingir este alvo irá produzir apenas 3,4 defeitos a cada um milhão produtos.

Cabe aqui uma ressalva: esta meta não é universal, pois há empresas que podem possuir mais ou menos defeitos e obterem sucesso. Por exemplo, uma companhia área em que 3,4 voos em um milhão caíssem? Seria seguro viajar por esta companhia aérea. A média das empresas aéreas possui um acidente a cada 8 a 10 milhões de voos.

Muito mais que o seis sigma. Outras empresas, como é o caso das fundições, dão duro para produzirem peças com menos de 30% de refugo.

Há outros que definem o Six Sigma como um abrangente esforço de “mudança de cultura”, que busca posicionar a empresa para atingir maiores níveis de satisfação do cliente, lucratividade e competitividade.

Apesar das pioneiras GE e Motorola terem causados um choque cultural ao implantar o Six Sigma, há casos em que ele foi implantado sem a necessidade do choque de cultura.

Fala-se de vários pontos de vista sobre como definir o Six Sigma, mas afinal, o que é o Six Sigma?

Uma definição interessante é:

“Six Sigma é um sistema abrangente e flexível para alcançar, sustentar e maximizar o sucesso empresarial. Six Sigma é singularmente impulsionado por uma estreita compreensão das necessidades dos clientes, pelo uso disciplinado de fatos, dados e análises estatísticas e a atenção diligente à gestão, melhoria e reinvenção dos processos de negócios”.

O Seis Sigma também define o sucesso empresarial ,como sendo alcançar:

•Redução de Custos
•Melhoria de produtividade
•Crescimento do “market share” (nicho de mercado)
•Retenção de clientes
•Redução de tempo de ciclo
•Redução de defeitos
•Mudança cultural
•Desenvolvimento de produto/serviço

Para levar o Six Sigma para dentro da organização é necessário então, capacitar seu pessoal interno, formando Yellow Belts, Green Belts e Black Belts. Eles serão os guardiões e especialistas na metodologia na organização

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Motivação para a Qualidade

A motivação para a qualidade é um choque cultural dentro de uma organização, é um desafio, simples, que apresenta projetos concretos e com objetivos fáceis de serem conquistados, e que mostram resultados espantosos na postura dos funcionários, fazendo com que os mesmos realizem serviços e saibam identificar o que é qualidade total e a satisfação de seus clientes.

O termo “motivação” deve entender-se como a disposição dos colaboradores para a produtividade. A conscientização para a qualidade é demonstrada pela atitude de cada um dos colaboradores perante as questões relativas com a qualidade.

É necessário o primeiro passo com determinação e ousadia sabendo qual o objetivo a ser alcançado.

Conceitos simples que todos conhecemos devem ser postos em prática como...

•ouvir os que executam as tarefas;
•dar meios necessários para a realização;
•estimular a educação e a cultura;
•formar na empresa um convívio familiar;
•melhorar a comunicação entre departamentos e pessoas;
•tornar transparente o que parece opaco.

A melhoria da conscientização para a qualidade em todas as áreas organizacionais pode ser conseguida através de:

- Plano de sugestões de melhoria 
- Círculos de Qualidade 
– CCQ 
- Programa Zero Defeitos 
- Treinamento e seminários de informação 
- Prêmios 
- Workshops

Estas práticas no campo da comunicação, da educação e da satisfação são os principais elementos para que a motivação para a qualidade traga frutos rápidos e a confiança do funcionário para com a empresa.

Formas de Motivação

Motivação é de fato, uma palavra com múltiplos significados, dentre eles...

Motivação para o controle

É a motivação para a Qualidade no sentido de atender-se às especificações e aderir-se aos procedimentos.

Motivação para a melhoria

É a motivação para a Qualidade no sentido de melhorá-la, de encontrar formas de reduzir-se a incidência de defeitos e reduzir os custos a eles associados.

Motivação para o envolvimento

É a motivação para a Qualidade no sentido de envolvimento com a Empresa.
A capacidade de rendimento qualitativo e prestação de serviço de uma organização não depende somente da capacidade técnica e organizacionais ou recursos de serviços, mas ainda da qualificação e disposição do colaborador para a produtividade e qualidade.

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O que é Gemba (Genchi Gembutsu)?

Gemba significa literalmente “local real” ou “lugar verdadeiro”. Esse termo é similar a expressão Genchi Genbutsu (“Vá Ver”), que por sua vez representa uma atitude.

Os funcionários Lean são incentivados a todo o momento a irem até ao local onde o problema está acontecendo a fim de coletar dados, de forma que possam tomar uma decisão e posteriormente resolvê-lo. Para resolvermos um problema é necessário entendê-lo totalmente e ir até ao local, fará com que o funcionário tenha sua própria visão dos fatos que compõem o problema.

Quando recebemos um e-mail ou um relatório sobre determinado problema, essa é a visão de quem o escreveu. Nesse processo, fatos poderão ser ocultos ou perdidos e diversas vezes podem ser cruciais para o melhor entendimento sobre o que está acontecendo. Ir ao Gemba não é uma questão de desconfiança, mas uma questão de objetividade.

Por que ir ao Gemba é tão importante?

Se um problema precisa ser resolvido e é de sua responsabilidade, então nada melhor do que você levantar os fatos e dados e ter sua própria visão do problema. Essa atitude faz toda diferença nas empresas, pois com ela os funcionários, gerentes e diretores resolverão os problemas com rapidez, poupando esforço, tempo, uso de máquinas, etc.

Em outras palavras, incentivar todos os funcionários a irem ao Gemba, além de ser uma forma de a empresa resolver problemas mais rapidamente, é também uma maneira de economizar dinheiro.

Em relação ao chão de fábrica, o conceito abrange a ideia de que uma melhoria não poderá ser feita simplesmente em uma mesa de escritório, sem que a pessoa tenha se deslocado e visto onde realmente está o problema. Nesse aspecto concluímos que Gemba é também uma forma de permitir que uma melhoria seja feita efetivamente.

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PDCA no Carnaval do Rio

"O Lean é para todos!"

A frase acima não é apenas uma utopia, pois é incrível como qualquer ferramenta de gestão pode ser usada em qualquer segmento em prol de melhorias. Existem os mais inusitados exemplos de aplicação do Lean, mas sua aplicação no Carnaval supera todas as expectativas.

Uma escola de samba do Rio de Janeiro, a Mocidade Independente de Padre Miguel, que não conquista um título do carnaval desde 1996, incomodada com a falta de títulos dos últimos anos, resolveu mudar... para melhor!

Não se consegue afirmar se conscientemente ou não, mas seguiram o modelo PDCA para tal. Primeiramente, buscaram identificar os problemas que poderiam estar causando os maus resultados. Identificaram uma série de problemas básicos como: infraestrutura ruim do barracão, sujeira, desorganização, falta de manutenção geral, equipamentos antigos e obsoletos... Tudo que contribuía para deixar um ambiente de trabalho perigoso, trazendo riscos para segurança e bem-estar dos que lá trabalhavam.

Soma-se a isso a motivação dos funcionários, que certamente era bem baixa.

Além disso, identificaram que uma mudança no modelo de gestão também era necessária. Essas ações fizeram parte do P (plan) da melhoria. No D (do), que está em pleno andamento, ações foram tomadas de modo a trazer uma significativa mudança:

1 – 6S (condições básicas de limpeza e organização agora fazem parte do cotidiano)
2 – Manutenção (barracão reformado, troca de equipamentos obsoletos)
3 – Mudança no modelo de gestão (contratação do maior ganhador do carnaval nos últimos anos, organização humana da produção, formalização de contrato de trabalhadores)
4 – Segurança (EPIs, normas e procedimentos de trabalho)

Os próximos passos, C (check) e A (act) devem ser tomados a partir de agora, ou seja, deve-se monitorar constantemente se os prazos estão sendo cumpridos e as metas traçadas serão atingidas. Do contrário, novas ações de mudança deverão ser tomadas.

Seria leviano afirmar que essas ações serão a garantia de um titulo para a Mocidade, após tanto tempo. Mas certamente, a coloca em uma condição diferenciada de gestão do carnaval e buscar ser uma das cinco melhores escolas de samba do carnaval.

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Modelo de Gerenciamento de Desempenho baseado em Processos

Antes de darmos continuidade a análise que tenho feito das ferramentas de gestão de melhoria de desempenho de uma operação, seria bom entendermos também que estas ferramentas precisam antes de tudo atender as necessidades do planejamento estratégico da empresa, para que possam ser utilizadas justamente nos processos críticos para o atingimento do sucesso. 

A utilização de um modelo de gerenciamento que permita identificar as oportunidades de melhoria de desempenho dos processos de um sistema operacional, procurando alcançar os objetivos e as metas estabelecidas no processo de planejamento estratégico.

Processo de Planejamento Estratégico 

A etapa preliminar para a construção de um modelo de gerenciamento de desempenho
consiste na realização de um processo de planejamento estratégico, através de um diagnóstico para identificação dos principais problemas existentes na estrutura organizacional da empresa, procurando focalizar a atuação da função de controle para melhoria de desempenho do sistema operacional. 

Partindo-se da análise da estrutura organizacional da empresa e da avaliação de sua
adequação aos processos operacionais, analisa-se como são planejadas e controladas as ações e como as informações fluem dentro do sistema operacional.   Identifica-se, então, os processos operacionais a serem gerenciados, através do estabelecimento de uma estrutura organizacional matricial, permitindo a alocação dos recursos das áreas funcionais aos processos operacionais.  Esta forma de organização permite uma maior interação entre as áreas da empresa, possibilitando a formação de grupos de trabalho para desenvolvimento de projetos de melhoria de desempenho. 

Finalmente, são estabelecidos os objetivos do sistema operacional, permitindo a definição
das metas de desempenho de seus processos. 

Mapeamento de Processos 

O mapeamento dos processos operacionais requer a definição do fluxo de atividades,
permitindo a escolha de parâmetros para sua avaliação e controle. Exige, ainda, a
transferência de informações para uma representação visual, de modo a 
facilitar a identificação do consumo de recursos e da geração de resultados dos processos
operacionais.
  
O que se observa nas empresas é uma dificuldade na compreensão de seus processos, por
estarem organizadas através de uma estrutura hierárquica funcional. Visando suprir esta 
deficiência, foi desenvolvida uma ferramenta específica para mapeamento de processos, adaptada à necessidade de avaliação e controle para fins de gerenciamento de desempenho. 

Um modelo para mapeamento de processos operacionais é mostrado na figura, identificando as atividades internas e externas, o uso simultâneo - E - de recursos e o uso alternativo - OU - de recursos, os pontos de decisão com saídas X e Y e avaliação de um processo operacional.  

Neste modelo, o fluxo de atividades ocorre sempre do início para o fim dos processos operacionais, dispensando o uso de setas para indicar o seu sentido. 


Então, após a realização da etapa de mapeamento de processos, surge a necessidade de estabelecer os padrões operacionais, objetivando fornecer elementos para o gerenciamento de desempenho do sistema operacional. 

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O Desenvolvimento do Sistema de Produção Enxuta

Após a II Guerra Mundial, o caminho natural para reconstrução dos países destruídos parecia
ser a reprodução do modelo norte-americano de produção, o sistema de produção em massa.  Os países europeus adotaram este modelo com sucesso, a partir dos anos 50, até meados dos anos 70. O Japão, ao contrário, devido a características particulares - mercado doméstico limitado, força de trabalho avessa a ser considerada como custo variável e reduzida capacidade financeira para investimento em tecnologias de produção ocidentais - optou por um modelo diferenciado de produção, o sistema de produção enxuta (Womack et al., 1992). 

O sistema de produção enxuta, a partir das restrições impostas pelas peculiaridades do
ambiente político, social e econômico do Japão no pós-guerra, foi desenvolvido na Toyota 
Motor Company por seu principal engenheiro de produção, Taiichi Ohno, que percebeu a
necessidade de adotar um novo enfoque para competir no mercado internacional de produtos manufaturados (Womack et al., 1992). 

A escassez de recursos para investimento em novas tecnologias obrigou a Toyota a se
concentrar em melhorias metodológicas e organizacionais em seu sistema de produção. Foram desenvolvidas técnicas para troca rápida de moldes e ferramentas, permitindo a redução do tamanho dos lotes de produção, com duas vantagens significativas: redução dos estoques de peças acabadas e identificação imediata dos defeitos de fabricação antes da etapa de montagem. Os efeitos destas melhorias se fizeram sentir na diminuição do custo final do produto, pela redução dos custos financeiros com manutenção de estoques e pela economia com a redução do desperdício, através do aumento da preocupação com a qualidade das peças fabricadas, cujos defeitos eram identificados e corrigidos imediatamente. 

As mudanças metodológicas e organizacionais só foram possíveis graças à compreensão,
por parte da Toyota, de que a força de trabalho deveria ser treinada e conscientizada para adotar de forma adequada estas novas técnicas de produção. O trabalho iniciado nos setores de fabricação de peças foi expandido para as linhas de montagem final e, posteriormente, para a rede de fornecedores, organizando-os em um sistema integrado de suprimentos. Além disso, foram promovidas alterações nas equipes de desenvolvimento, com a criação de equipes de trabalho com participação ativa no aperfeiçoamento de novos produtos e processos de produção (Womack et al., 1992).

O Cenário Macroeconômico Atual e os Novos Sistemas de Gestão 

A partir da década dos 70, o cenário macroeconômico mundial começa a se modificar, com a alteração dos parâmetros de competição. Os principais setores de atividade econômica, organizados segundo a concepção de produção em massa, começam a enfrentar dificuldades, em virtude da oferta dos sistemas de produção se tornar superior à demanda global de produtos manufaturados (Womack et al., 1992). 

As novas exigências de mercado, em termos de aumento da qualidade e redução dos prazos de fornecimento, aliadas à crescente demanda pela redução do tempo de ciclo de
desenvolvimento de novos produtos, obrigou as empresas a uma adequação de seus sistemas de produção e, conseqüentemente, a uma reestruturação dos métodos de avaliação e controle de desempenho.

O uso crescente de avançadas tecnologias de manufatura e o emprego intensivo de 
sistemas de informação têm modificado o perfil do consumo de recursos nos atuais sistemas de produção. A partir dos anos 80, as empresas industriais japonesas têm combinado as técnicas de produção enxuta com a tecnologia de informação, a fim de criar instalações automatizadas, que utilizam princípios de administração adequados aos métodos de gerenciamento por computador (Rifkin, 1995). A ênfase na avaliação de desempenho passa concentrar-se na rastreabilidade do consumo dos recursos, obrigando a uma análise integradae detalhada dos processos desenvolvidos no sistema de produção (Brimson, 1996). 

Numa reação provocada pela necessidade de melhorar o seu desempenho no mercado
global e empregando os conceitos da produção enxuta, as empresas norte-americanas e
européias têm adotado, recentemente, novas formas de gerenciamento empresarial. 

Utilizando conceitos como gerenciamento de processos de negócio (Harrington, 1993), avaliação e controle de desempenho (Rummler e Brache, 1992; Plossl, 1993; Hronec, 1994) e reengenharia (Hammer e Champy, 1994), os novos sistemas de gestão têm procurado rastrearo consumo de recursos, identificando as possibilidades de redução de desperdícios, através do emprego de sistemas de gerenciamento de desempenho baseado em processos. 

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Excelência Operacional

Hoje iremos começar a falar sobre excelência operacional.  Mas para quê eu preciso conhecer essa tal de excelência operacional??  Bom, o mercado no qual vivemos, a cada dia se torna mais competitivo, além disso as sucessivas crises econômicas fazem empresas ao redor do mundo se depararem com desafios em termos de redução de custo, melhoria da qualidade, aumento de produtividade e até mesmo fluxo de caixa.  Neste ambiente desafiador e competitivo, as empresas que não buscarem excelência operacional em seus processos, perderão poder de competir nos mercados que atuam e poderão perecer muito em breve, já que  atingir a Excelência Operacional, significa em resumo ter uma operação com todos seus processos mapeados, enxuta, sem desperdícios e com desvios e defeitos minimizados ao máximo.

E o que fazer para atingir esta tal excelência operacional?  Existem várias formas, métodos, caminhos, ferramentas, sistemas e cada empresa adota uma abordagem diferente, ora focando em uma ferramenta, ora em outra, ou em várias ao mesmo tempo, tudo obviamente depende da cultura da empresa, do "poder de fogo", do direcionamento estratégico e do mercado a que a empresa está inserida.

Aqui iremos direcionar nosso papo sobre excelência operacional para as ferramentas que eu tive a oportunidade de conhecer e utilizar nas empresas para quem trabalhei: Lean Manufacturing e 6 sigma.  Lembrando que não sou um expert nem certificado no assunto, o que pode ser uma vantagem, já que não irei aprofundar em detalhes e tentarei ser o mais direto e visual possível, tentando trazer um "ar revigorante" sobre este assunto já tão debatido em sites e livros especializados.

A excelência operacional poderá envolver uma liderança visionária (planejamento estratégico, visão, missão, etc..), gerenciamento da cadeia de fornecimento (parceria com fornecedores, livre de desperdício, Just in Time, "puxada" por demanda, etc), Busca pela perfeição (busca incessante, melhoria contínua, melhores práticas, etc), Lean Manufacturing (gerenciamento visual, 5S, elimínio de desperdício, etc), Six Sigma (DMAIC, Controle de processo, vairação mínima, etc) e Funcionários capacitados (time orientado, PACE, confiança, etc..), e qual o objetivo de tudo isso?

Para entender melhor, fiz a comparação abaixo:

PACE = Maximiza o envolvimento dos funcionários. É um processo de efeito rápido, quase imediato, onde você ataca os devios que vê mais fácil, utiliza também uma técnica sem ser complexa e que dê uma resultado rápido. É o que normalmente fazemos no nosso dia a dia na fábrica.

LEAN = Tenta minimizar ou até eliminar o desperdício.  É no Brasil chamada de Manufatura Enxuta. Não é tão estruturada quanto o 6 sigma, mas muito útil para melhor a velocidade do processo, identificar processos e atividades sem valor agregado.  Normalmente recomenda-se implementar o Lean primeiro e depois o 6 sigma.

6 SIGMA = Tenta minimizar ou até eliminar a variação dos processos.  É bem mais estruturada que o Lean e dessa forma mais complexa, utilizando variadas ferramentas estatísticas para verificação do processo e identificação de variáveis.

Em resumo, a utilização do Lean Manufacturing e do 6 SIGMA contribui de forma decisiva para o atingimento da excelência operacional.  O Lean elimina o desperdício e  o 6 sigma reduz a variação.

Em futuros post, colocarei mais informações diretas e objetivas sobre como funcionam estas ferramentas.  Aguardo vocês por aqui e deixem seus comentários!

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