Observando as oportunidades

Para identificar boas oportunidades, seja de inovação, negócio etc, precisamos sempre estar atentos ao que acontece à nossa volta, ao noticiário, ao bate-papo de corredor, ao que é disseminado nas redes sociais.  Mas além disso tudo, existe uma técnica simples e importante que muitas vezes é negligenciada: a observação.  Tanto na observação de pessoas como de ambientes, a observação é uma arte que se adquire e se refina com a prática, em resumo, a observação nada mais é do que a prática do olhar, mas de forma sistemática e buscando atingir um objetivo específico - neste caso, aprender sobre as pessoas. E para exemplificar, vamos com uma histórinha:

Regis é o atendente de uma grande rede de Milk Shakes. Ele percebeu, ao longo de seus dias de trabalho, que até as 9hs da manhã, o local era frequentado por executivos que queriam “curtir” o milk shake, não como alimentação, mas como uma espécie de “companheiro”.

A partir das 16hs a situação era outra. A loja ficava lotada de pais com seus filhos que tinham acabado de sair da escola. Eles queriam simplesmente tomar o milk shake e ir embora, algo que fosse rápido

Dessa forma, notou que poderia fazer algo para tornar a experiência dos dois tipos de consumidores melhor. Ele teve a brilhante ideia de alterar o diâmetro dos canudos
Para que o público das 9hs pudesse saborear por mais tempo o seu milk shake, Regis passou a oferecer um canudo de diâmetro menor. Já para a garotada das 16hs, o canudo possui o dobro do tamanho.

Você acredita que Regis fez a diferença para a rede de Milk Shakes? Com certeza! E o volume de clientes triplicou. Mas ao invés de inovar, Regis poderia ter pensado: sou apenas um atendente, essa ação tem que partir do meu supervisor, se ele vê e não faz nada, quem sou eu para fazer; ou talvez, a área de marketing que tem que pensar no que oferecer para o público alvo do negócio. Eu não tenho nada com isso, meu trabalho aqui é servir! Conclusão: Todos podemos contribuir para inovação.

Como podemos ser inovadores?

A vivência do Regis no contato com os consumidores, deu a ele a oportunidade de entender uma necessidade real a ser melhorada e proporcionar uma melhor experiência aos clientes. Assim como Regis, você além de representar o trabalho de uma grande equipe, é muito importante para a construção de ações inovadoras.

Quem está na linha de frente tem a oportunidade de perceber e entender as verdadeiras necessidades dos nossos clientes. E se você começasse a observar os clientes internos e externos e os processos de forma diferente? E se identificasse oportunidades de melhorias? Confira algumas dicas para apurar seu olhar crítico e analítico:

1.Criticar JAMAIS, trabalhar em equipe SEMPRE;

2.Para entender pessoas e processos, é preciso observar e se mostrar disponível para ajudar; Observar é mais produtivo do que perguntar. A observação permite um novo olhar sobre o mesmo foco;

3.Ideias inovadoras não precisam ser Complexas ou Geniais. Todos veem o óbvio, mas talvez, o seu óbvio pode não ser visto por todos.

4.Para Inovar basta tentar, pode ser mais simples do que parece;

5.Compartilhe seus pensamentos, com pessoas positivas, motivadoras, que se permitem pensar além e Fomente a construção de novas ideias.

6.Nunca desista. Se sua sugestão não foi aceita da primeira vez, revise, aperfeiçoe e tente novamente. Talvez não tenha mostrado o essencial, ou apresentado para a pessoa certa, se está seguro que sua ideia fará a diferença e trará benefícios à operação, insista. Muitas vezes o essencial é invisível aos olhos de quem está preso a paradigmas.

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Você é um Gerente Engajado?

Estar engajado como gerente não é a mesma coisa que estar engajado como um empregado.  Provavelmente, as forças básicas que motivam o seu engajamento pessoal serão similares às forças que motivam o engajamento da sua equipe, embora todos nós somos motivados por diferentes fatores e em diferentes graus.  Mas com certeza, o engajamento gerencial é mais do que o simples engajamento de um empregado: existe muito mais nisso.

Para muitos gerentes, engajamento significa "você começar a fazer o que eu quero que você faça." Se você concordar, você está engajado. Parabéns! Só que não é bem assim. Um gerente engajado não  busca coagir ou trazer ameaças reais que resultem em penalidades, perda de privilégios, rescisão e assim por diante. Os empregados optam por participar; eles não podem ser "forçados a se engajar."

O gerente engajado é responsável por colocar em prática as condições que irão capacitar os funcionários a escolherem o engajamento. As "chaves" deste noivado - Significado, Autonomia, Crescimento, Impacto e Conexão  - são principalmente da responsabilidade do próprio empregado. Em outras palavras, os funcionários optam por se envolver porque eles encontram um significado (... autonomia, crescimento, impacto, conexão) em seu trabalho. Ao mesmo tempo, no entanto, o gerente é responsável por garantir que o ambiente está propício a permitir que o empregado  escolha se engajar.

Gerentes engajados com seus subordinados diretos, criam as mesmas condições que levam ao pleno envolvimento do gerente no trabalho, encorajando os membros da equipe a encontrarem o engajamento pelo que mais os motiva, baseado no que os gerentes sabem de suas paixões, interesses e personalidades.  Gerentes desengajados, por outro lado, não querem saber o que motiva seu pessoal, ou simplesmente não se importam. É sobre a gestão pela autoridade, ameaça e coerção.

Há um princípio em psicologia industrial chamado de efeito “Pigmalião”, o que sugere que as atitudes gerenciais, expectativas e tratamento de funcionários irá explicar e prever o comportamento e a performance. Em suma, se você como um gerente definir expectativas para o desempenho de um funcionário e comunicar essas expectativas em uma maneira de afirmação ("Eu tenho total confiança que você pode fazer isso"), será muito provável que o trabalhador executará suas atividades conforme suas expectativas.

Em contrapartida, existe o efeito Golem, não  em homenagem ao personagem de O Senhor dos Anéis, mas a criatura mítica do folclore judaico. O efeito Golem é o oposto do efeito Pigmalião:oO lado negativo da profecia auto-realizável. O gerente desengajado espera menos de seu pessoal - ou já espera que eles falhem - e, em seguida, a equipe trabalha no nível dessas expectativas mais baixas.

Uma variação sobre estes dois efeitos é o efeito do observador-expectativa, também chamado experimentador de bias. Ele diz que um experimentador ou observador - por exemplo, um professor dando aula e testando as crianças em uma sala de aula -, irá frequentemente, dar dicas inconscientes que fará com que os alunos executem suas atividades em conformidade com o  observador do bias. Um gerente que acredita que um subordinado está sendo  incapaz de executar bem uma determinada tarefa pode não intencionalmente comunicar sugestões ou dicas que prejudicam a confiança do subordinado ou de outra forma prejudicar a sua performance. Já o  oposto também é verdadeiro.

Em ambos os casos - Pygmalion ou Golem – as expectativas do gerente muitas vezes resultam diretamente do seu nível de engajamento. Se um gerente é totalmente engajado no local de trabalho, ele ou ela provavelmente terá uma visão positiva do que a equipe pode fazer e comunicará sua crença de uma maneira motivadora, encorajando o engajamento da equipe.  Gerentes desengajados, insatisfeitos com a organização e indiferentes sobre seus trabalhos, "contaminam" as suas equipas com sua apatia, negativismo e crença de que o trabalho não importa. O desempenho da equipe reflete isto.

Assim, gerente, se sua equipe está desengajada (ou engajada!), Dê uma olhada no espelho. Esta correlação não é devido simplesmente ao acaso.

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Feedback

A prática do feedback deve ser constante e sempre aprimorada entre todos os níveis hierárquicos - nunca vista como uma ação pontual que precisa ser aplicada em um momento difícil.  Isso porque, dar e receber feedback, também está diretamente relacionado às ações comportamentais e os profissionais só conseguem incorporá-la ao dia a dia, quando o processo faz parte da sua rotina. 

Lembremos aqui que o feedback é um instrumento de desenvolvimento para o talento e nunca uma ferramenta de "retaliações".

No momento do feedback, se prepare e siga estas quatro dicas:

1 - Seja específico - normalmente as pessoas não conseguem melhorar as suas falhas porque ninguém é direto sobre os problemas que ele apresenta.  

2 - Reconheça os acertos - Mesmo que você tenha defeitos para apontar! Sentimentos positivos possuem um efeito mais forte do que os negativos.

3 - Seja honesto - Não tente maquias as falhas.  É importante que você seja honesto sobre os pontos a serem melhorados e deixe claro as consequências caso os erros persistam.

4 - Mantenha o contato - Muitas vezes utiliza-se o feedback, para passar tarefas e cobrar resultados.  Depois de um feedback, acompanhe de perto o trabalho do funcionário, perceba se restam dúvidas e sempre reconheça um serviço bem feito.

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Motivação para a Qualidade

A motivação para a qualidade é um choque cultural dentro de uma organização, é um desafio, simples, que apresenta projetos concretos e com objetivos fáceis de serem conquistados, e que mostram resultados espantosos na postura dos funcionários, fazendo com que os mesmos realizem serviços e saibam identificar o que é qualidade total e a satisfação de seus clientes.

O termo “motivação” deve entender-se como a disposição dos colaboradores para a produtividade. A conscientização para a qualidade é demonstrada pela atitude de cada um dos colaboradores perante as questões relativas com a qualidade.

É necessário o primeiro passo com determinação e ousadia sabendo qual o objetivo a ser alcançado.

Conceitos simples que todos conhecemos devem ser postos em prática como...

•ouvir os que executam as tarefas;
•dar meios necessários para a realização;
•estimular a educação e a cultura;
•formar na empresa um convívio familiar;
•melhorar a comunicação entre departamentos e pessoas;
•tornar transparente o que parece opaco.

A melhoria da conscientização para a qualidade em todas as áreas organizacionais pode ser conseguida através de:

- Plano de sugestões de melhoria 
- Círculos de Qualidade 
– CCQ 
- Programa Zero Defeitos 
- Treinamento e seminários de informação 
- Prêmios 
- Workshops

Estas práticas no campo da comunicação, da educação e da satisfação são os principais elementos para que a motivação para a qualidade traga frutos rápidos e a confiança do funcionário para com a empresa.

Formas de Motivação

Motivação é de fato, uma palavra com múltiplos significados, dentre eles...

Motivação para o controle

É a motivação para a Qualidade no sentido de atender-se às especificações e aderir-se aos procedimentos.

Motivação para a melhoria

É a motivação para a Qualidade no sentido de melhorá-la, de encontrar formas de reduzir-se a incidência de defeitos e reduzir os custos a eles associados.

Motivação para o envolvimento

É a motivação para a Qualidade no sentido de envolvimento com a Empresa.
A capacidade de rendimento qualitativo e prestação de serviço de uma organização não depende somente da capacidade técnica e organizacionais ou recursos de serviços, mas ainda da qualificação e disposição do colaborador para a produtividade e qualidade.

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Tecnologia x Contato face a face

A tecnologia facilita muito a disseminação de informações em uma empresa, notadamente quando essa possui um universo expressivo de profissionais.  Contudo, o contato face a face jamais deve ser relegado a um segundo plano.  As relações interpessoais fortalecem os laços entre as pessoas e estimulam a confiança entre os pares.  E quando isso ocorre, os impactos positivos surgem no clima organizacional, no espírito de equipe, no desempenho dos talentos, entre outros fatores indispensáveis a uma organização saudável.  Comunicar, nos ensina o Aurélio, tem origem no latim communicare, que significa, entre outros termos, fazer saber, tomar comum; participar, estabelecer relação.

De fato, o e-mail tem a característica insípida que tende a transformar a comunicação entre as pessoas em formalismo.   É um meio de comunicação que pressupõe agilidade e instantaneidade inevitável em nosso dia a dia tão corrido.

Contudo, experimente o contato mais "real" e menos "virtual".  Aprimore esse aspecto de sua comunicaçã ono dia a dia e sua imagem como emissor será cada vez mais positiva.

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A lição de Hollywood para o pessoal de RH

Assistindo a entrega dos prêmios do "Emmy 2014" para os melhores artistas nos EUA, reparei que boa parte dos vencedores estão acima de 40 anos e alguns beirando os 60. Bryan Cranston, astro do seriado Breaking Bad, chegou aos 58 anos tendo faturado 5 prêmios seguidos, como melhor ator, enquanto Anna Gun, sua parceira no seriado, tem 46 anos e recebeu o seu segundo prêmio. Julia Louis-Dreyfus, 53, também já ganhou varios prêmios e a linda Allison Janney com 54 anos, ganhou um Emmy pelo seu personagem em "Mom."   Isso sem contar Jessica Lange que ganhou um Emmy este ano, já tendo em seu currículo 2 Oscars e dezenas de indicações, ou seja, um currículo admirável.

E se estendermos nossa análise para o nível do cinema hollywoodiano, lembraremos por exemplo da atriz Meryl Streep, que está com mais de 50 anos. Se você não conhece ou não se lembra dela, você deveria saber que ela já ganhou 3 Oscars (este ano ganhou um!), foi indicada 18 vezes, tem doutorado honorário em Harvard, Princeton e Yale (onde se graduou em 1975). E quanto a George Clooney, cinquentão que começou a estourar mesmo na carreira depois dos 40? É muito bom ver estes senhores esbanjando talento mesmo depois dos 50: Robert de Niro, Tom Cruise, Richard Gere, Pierce Brosnan, Liam Neeson, Bruce Willis, Johnny Depp, Sean Penn e por aí vai.

Triste é constatar que enquanto estes profissionais são reconhecidos e valorizados pelo seu público e pelo mercado em que estão inseridos, milhares de quarentões, cinquentões e sessentões estão por aí desempregados ou temendo pelo seu emprego, já que o mercado de uma forma geral prefere valorizar sempre o novo. Isto é ainda mais comum se você atua na área de informática, onde acham que acima de 35, você já está fora de mercado.  Imagina se os atores citados anteriormente fossem profissionais que necessitassem usar um currículo vitae para se apresentar em uma empresa, simplesmente seria recusado, ou pela idade ou por ter muita qualificação.

Seria ótimo se o mundo "normal" desse as mesmas oportunidades e reverencias aos talentos em detrimento da idade, como é o caso do mundo do entretenimento. Quem sabe um dia a mentalidade das empresas e seus gestores percebam que idade e experiência é algo importante que agrega muito valor. Organizações precisam mudar sua cultura para também valorizar o mais antigo, trabalhadores mais experientes não significam indubitavelmente que serão mais onerosos ou que não se ajustarão aos valores da organização em longo termo.  Jovens gerentes precisam se sentir confortáveis em contratar alguém mais velho, pois podem ter a experiência necessária para agregar conhecimento para a equipe. Se um currículo mostra 20 anos de experiência de trabalho, não assuma automaticamente que o candidato é "mais qualificado" ou não "atualizado" com as competências necessárias.  Chame-o para uma entrevista em pessoa e quem sabe você poderá encontrar a próxima Meryl Streep, Bryan Cranston ou George Clooney para o seu negócio?

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Moral da história...

Aluno inconformado com a prova que tinha acabado de fazer reclama para o professor ao sair da aula que estava muito difícil e foi sem consulta. O professor, olhando pela janela (tinha um prédio em obras) aponta para baixo e diz (no seu sotaque característico):

"Tá vendo a cor do capacete do pessoal lá embaixo? Cada um é de uma cor diferente, de acordo com a função. Numa obra, você tem o pedreiro, que pergunta para o mestre-de-obras, que por sua vez pergunta ao arquiteto, que vai perguntar para o engenheiro... o engenheiro não tem pra quem perguntar: ou ele sabe ou ele não sabe."

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Execução do Projeto

Quem acompanha o blog, já percebeu que postei artigos praticamente para todas as áreas de conhecimento do PMBOK, e neste artigo gostaria de comentar que, em resumo, ser Gerente de Projetos - o que não é tão diferente de um Gerente de Departamento -, é um desafio constante entre gerenciar conflitos e interesses humanos, políticos e financeiros.

Gerenciar uma equipe, seja de projetos ou de outra atividade, é ter o poder de saber observar a personalidade de cada um e tirar o melhor proveito dos talentos que existam.  É ter poder de persuasão para poder negociar recursos, negociar prazos, negociar orçamentos, negociar conflitos, negociar, negociar e negociar constantemente.

Uma das opções que o PMBOK ensina para ajudar no gerenciamento do relacionamento da equipe, são as “regras de convivência”, ou seja, estabelecer limites entre as partes, de modo que uma saiba até onde por ir sem desrespeitar o limite do outro.  Parece tão óbvio não é mesmo?  Mas se não agirmos com esta atitude óbvia, com certeza problemas surgirão.  Tem que se trabalhar com soluções aceitáveis para ambas as partes em um relacionamento de equipe.

Como Gerentes, vocês terão que ser bem políticos, cínicos e muito cara de pau também, mas nunca sejam hipócritas! Por quê? Por que um dia a equipe descobre, e são iguais hienas, sentem o cheiro do medo, se você ficar com medo e mentir, eles vão sentir o cheiro e vão te devorar, se é que me entenderam.  Então, procure cumprir aquilo que você fala ou promete. Se você não tinha condições de prometer, nem adianta vir com desculpas, vai ser pior.

Como Gerentes, vocês certamente irão se envolver em muitas reuniões.  E com certeza vocês devem fazer reuniões planejadas, agendadas, com horário de início e término, com pautas que são cumpridas integralmente, com liderança bem definida e clara, os participantes são super disciplinados, chegam na hora e respeitam tanto o horário da reunião quanto a participação dos outros participantes, e toda ela é documentada.... isso não acontece? Utopia? Pois é, caro leitor, infelizmente no mundo real não é bem assim que acontece.   De qualquer maneira, sempre tentem fazer e ensinem aos colegas como fazer, pois as reuniões são necessárias e se forem um desastre com certeza irá impactar negativamente no projeto.   Não tem coisa pior do que você chegar em uma reunião desmotivado, e encontrar os outros desmotivados, sem perceberem a importância da reunião e da participação de todos para o objetivo da mesma.

As reuniões deveriam ser produtivas, afinal é o momento que você tem com sua equipe para definir, decidir, resolver ou simplesmente esclarecer futuras ações.  Existem várias técnicas para se realizar uma boa reunião, eu particularmente gosto de uma em que a reunião é feita em pé.  Não existe Stand up Comedy?  Qual o problema em ter Stand up Meeting? Imagina a reunião tradicional: as pessoas chegam, se sentam, tomam água, cafezinho, biscoitinho, ficam rabiscando seus cadernos e tome dispersão! Uma reunião de 10 a 15 minutos, acaba sempre levando 1 hora.  Agora imagina colocar esta galera em uma sala sem mesa, só com um quadro e uma prateleira para colocar um papel, o que vai acontecer?  Todo mundo vai querer que a reunião não se estenda além do necessário, e aí acabam os assuntos transversos, dispersão, e a reunião com certeza fica muito mais objetiva.

Assim sendo, levem muito a sério a questão das reuniões durante a execução do projeto, planeje a reunião, utilize técnicas e ferramentas, o Outlook por exemplo ajuda bastante, e nunca cometa o pecado de estender o tempo de reunião além do necessário.   Em minha opinião, reunião com mais de meia hora, acaba virando palestra ou seminário, pois dispersa muito e acaba cansando, as pessoas acabam achando eu estão perdendo seu tempo.  Aliás, sugiro, se possível, ao invés de fazer uma reunião de 1 hora, ou fazer aquela longa reunião no início ou fim do dia,  fazer várias reuniões de 10 minutos, ao longo do tempo. Isso favorece a questão da pontualidade, a partir do momento que o cara sabe que a reunião só dura 10 minutos, ele evita de se atrasar, já que se ele se atrasar 5 minutos, perdeu metade da reunião.  O diálogo diário, realizado no stand up meeting, permite que cada membro da equipe descreva brevemente o que fez no dia anterior, eventuais problemas que detectou, soluções interessantes que foram criadas etc. Não é nem necessário entrar em detalhes. A idéia é que as pessoas saibam o que está acontecendo e quem fez o que. Se um membro se interessar bastante por um assunto a respeito do qual outra pessoa trabalhou no dia anterior, ele pode, após o stand up meeting, se reunir com essa pessoa e discutir a solução com maior nível de detalhe. Pode até resolver fazer par com aquela pessoa durante o dia de trabalho que está começando.

Eu tive um chefe que adorava fazer reunião sexta-feira 3 horas da tarde, era de matar!!! Como é que o indivíduo quer comprometimento em uma reunião numa sexta-feira 15 horas da tarde que se estende por 2 horas???  Trabalhei como Gerente em uma empresa em que tinha que participar de uma reunião que começava às 9 horas e não tinha hora para terminar, e isso TODO DIA, isso mesmo, todos os dias!! Imagina a perda de tempo, falta de objetividade, enfim, uma loucura.

O PMBOK fala das reuniões de acompanhamento de projeto tem que ter regularidade, e uma das coisas que vocês precisam evitar é, por mais antagônico que pareça: nunca façam uma reunião de acompanhamento só para acompanhar o status do projeto.  É isso mesmo!  Imagina a equipe tendo que ir para uma reunião semanal, apenas para divulgar o status do projeto, um verdadeiro saco! A reunião de acompanhamento tem que ter um foco para solução de problemas, discussão de soluções, caso contrário irá se perder ao longo do tempo.  Aliás, não deixem para preparar o relatório de acompanhamento na reunião, ele já deve vir pronto, apenas para discutir o que foi feito e o que tem para se fazer.   Outras pautas interessantes nesta reunião seriam: acompanhamento de desempenho, reavaliação de riscos, ações corretivas, realinhamento de metas, avaliação da comunicação, e nunca se esqueçam: é nessa hora que você deve passar o feedback para a equipe.

Como pormenor, mas não menos importante: nunca se esqueçam da ata da reunião e lista de presença (dependendo da ferramenta que você utilizar estes documentos já poderão ser emitidos automaticamente). 

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Processos de Planejamento - Parte 9 - Recursos Humanos - parte II

Continuação...

E se a equipe de projeto se estender para além das fronteiras do seu país? Os procedimentos mencionados anteriormente se tornam mais importantes ainda, além da necessidade de se tomar algumas medidas como: utilizar fotos dos membros para que todos possam se conhecer e respeitar as diferenças étnicas e culturais, respeitar a diferença de horário, assegurar que esta distância seja incluída no plano de gerenciamento de riscos, se eles não puderem vir até você planeje ir pelo menos uma vez até eles, e por aí vai.

O gerente do projeto deve confirmar continuamente a disponibilidade de recursos ao longo do projeto, negociando com os gerentes de recursos (funcionais) os recursos ideais e sua disponibilidade, e não se esquecendo de elaborar um planejamento para a liberação do pessoal envolvido no projeto, de acordo com as atividades envolvidas.

E por último, e não menos importantes nunca se esqueçam de perguntar a cada membro da equipe de projeto, assim que o plano de gerenciamento de RH estiver pronto, se as atribuições e responsabilidades estão realmente claras e objetivas!

Uma atribuição muito importante do Gerente de Projeto nesta disciplina é desenvolver a equipe de projeto, não apenas dizendo o que a equipe tem que fazer, mas facilitando e motivando a equipe a ter ideias próprias para executar o projeto de forma mais rápida, barata e com menos problemas. Não ser apenas uma babá da equipe, mas desenvolver equipes que se tornem maduras o suficiente para que possam elas mesmas conseguir se desenvolver sozinhas.  É perceber as qualidades e talentos que possam ser desenvolvidas e investir para que o membro as desenvolva, seja através de um treinamento, coaching, etc.  Pergunte sempre para a equipe pelos obstáculos que estão enfrentando e tente removê-los o quanto antes.  E nunca cometa o pecado de não implementar um processo de feedback frequente com a equipe.

Ah, e também nunca se esqueça de compensar e/ou elogiar e/ou comemorar um bom trabalho ou performance.

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Processos de Planejamento - Parte 9 - Recursos Humanos - parte I

Saímos no post anterior da área de Qualidade e adentramos a área de Recursos Humanos. Esta é a área que contém os processos que gerenciam e organizam a equipe de projetos.  Depois de passar por tantas áreas técnicas e complexas, você pode achar que esta aqui é moleza, mas está enganado.  Como o Gerente de Projetos basicamente vai trabalhar com pessoas e todos os projetos dependem das pessoas para que se realizem, o Gerente de Projetos precisa ter habilidades de gestão de pessoa bem desenvolvidas, por isto mesmo, há que se providenciarem treinamentos para cada vez mais aperfeiçoar a boa e velha arte de lidar com pessoas.  Curso de Teatro? MBA em gestão de pessoas? Relacionamento Interpessoal? Qual curso vai depender da necessidade de cada um.  Procure algo que vá de encontra ao seu interesse se você gosta de treinar, se você gosta de motivar,  se você gosta de avaliar, se você gosta de ser um líder orador, enfim, o importante é desenvolver as características para poder gerir as pessoas da melhor forma possível, o que irá facilitar enormemente a condução do seu projeto. Afinal, não existe material mais volátil e instável do que pessoas!!!

Para o PMI (Project Management Institute) você, como Gerente de Projetos, precisa ter conhecimentos também de Gerenciamento Geral, pois você é o responsável por melhorar as competências dos membros da equipe.  Teorias Motivacionais, por exemplo, é conhecimento do Gerenciamento Geral, ou seja, não só de Gerenciamento de Projetos.

Mas para começarmos a desenvolver o trabalho de gestão de equipe, mais uma vez é necessário desenvolvermos o plano de Gerenciamento de Recursos Humanos, afinal as atividades de recursos humanos são formais e exigem documentação.   Neste plano, é importante haver um processo para levantar as informações dos integrantes que poderão fazer parte da sua equipe, com descrições, competências e proficiências, experiência prévia, interesses pessoais, características pessoas e disponibilidade.   Alguém tem dúvidas com relação à necessidade de conhecer os interesses pessoais para poder montar sua equipe? Alguém pode dizer: você não mencionou que “missão dada é missão cumprida”, para que vai me interessar saber dos interesses pessoais de alguém?  Os interesses profissionais dele são suficientes, certo?  Errado.  Você pode ter um profissional ótimo, mediano ou ruim em sua equipe, e com certeza os interesses pessoais deles influenciarão nisso.  Se o dito profissional tiver muito interesse em participar e contribuir para a realização do projeto, com certeza ele terá enormes chances de se tornar um ótimo membro da equipe.   Se ele não tiver interesse, com certeza será muito mais difícil, pois haverá uma resistência natural da pessoa. Por outro lado, às vezes, experiências prévias podem ser boas ou ruins, dependendo da circunstância que este profissional se encaixa na equipe. 

Outra coisa importante em qualquer plano de gerenciamento de projetos é ter por escrito as responsabilidades de cada um, sua função e seus deveres bem claros.  Devem existir papéis e responsabilidades formais no projeto, que incluam auxiliar o gerente do projeto, responsabilidades em reuniões e outros trabalhos não relacionados a atividades. Popularmente falando, em algum lugar tem que estar escrito: quem é quem manda e quem obedece ou, o que eu faço e o que o outro faz, quais são minhas atribuições e as atribuições dos outros membros, da maneira mais clara possível, definindo todos os papéis no projeto e consequentemente diminuindo e muito os problemas de CONFLITOS no projeto, e de quebra contribuindo para melhorar a comunicação, olha aí o interacionamento das disciplinas do PMBOK!   Se você vai usar um organograma ou uma matriz de responsabilidade ou outra ferramenta, vai depender muito da estrutura do projeto que você estará trabalhando.  Se for um projeto grande, uma Matriz de Responsabilidade bem detalhada com certeza será fundamental, agora um projeto pequeno com poucas pessoas, talvez apenas um organograma seja suficiente.   Lembre-se também que antes de definir as atribuições e responsabilidades, é importante saber o que precisa ser feito.  Então, o Project charter e o WBS (ou EAP – Estrutura Analítica de Projeto - em português) são mais uma vez elementos chaves desta área.  A partir dos pacotes de trabalho definidos pela equipe na WBS, você poderá utilizá-lo para criar um organograma, e ainda colocar o nome de um responsável (mesmo que tenha o envolvimento de outros membros da equipe) e ainda utilizarmos o dicionário da WBS para descrevermos exatamente o que precisa ser feito, viu como é fácil?

CONTINUA...

Clique aqui para ver o post sobre QUALIDADE.

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Trabalho Voluntário

Muito se fala sobre o desemprego e a busca de novas oportunidades.  Por mais ordenada e estável que as coisas pareçam, na trajetória de uma carreira, as mudanças estão sempre acontecendo, e neste momento difícil da vida de qualquer profissional, qualquer atividade que possa trazer motivação é sempre positiva.

Poderia definir o trabalho como toda atividade que contribui para o progresso, para o amadurecimento do homem e da sociedade, etc.  Só que muita gente só vê o seu esforço de trabalho com o objetivo único e exclusivo de trazer benefícios a si próprio, ou em um panorama mais amplo, para sua família. 

Mas seria bom se pudéssemos entender que o trabalho não é, e não pode mesmo ser apenas o emprego, que traz o dinheiro que mantém as coisas materiais, o seu orgulho, a sua vaidade e os seus gozos materiais e superficiais. 

A maioria das pessoas se orgulha e se sente o máximo por conseguir um cargo de Gerente, Presidente, Diretor, mas é incapaz de utilizar o mínimo esforço para ajudar uma instituição de caridade ou ao menos alimentar uma criança faminta, mesmo sabendo que um dia, eles mesmos poderão passar por dificuldades que se não os levem a passar fome, mas com certeza por muitas dificuldades.

Ampliando o conceito de trabalho para algo do tipo: o trabalho é o uso de seu esforço para fazer o bem, que tal, então, aproveitar este momento de dificuldade por qual sua carreira está passando, e aproveitar o tempo livre para investir em um trabalho voluntário, e dessa forma aprender como fazer o bem, se motivar e contribuir para que o mundo tenha mais amor e felicidade?

Enquanto as informações no seu currículo tem uma abrangência meramente profissional e acadêmica, o trabalho voluntário tem um foco social, e quem sabe possa impressionar seu futuro empregador? Mas que essa atitude não represente algo momentâneo e passageiro, apenas fruto de um oportunismo sem comprometimento.  Alguns trabalhos envolvem ações contínuas e duradouras. 

Sei que não é uma coisa fácil, principalmente pelo fato de que somos cobrados o tempo inteiro pela sociedade consumista em que vivemos a focar nossos esforços naquilo que lhe traga mais e mais dinheiro, mas pergunte-se a si mesmo: será que vale a pena gastar a vida e a saúde unicamente para ganhar dinheiro e lidar com pessoas que não lhe darão nada em troca, ou tornar a sua existência um exemplo, transmitindo não só seus conhecimentos, como seu amor, e tendo por recompensa não apenas o “vil metal”, mas a felicidade de que realmente fazes algo de útil e bom.

Quem sabe um dia nem precisemos ter a necessidade de mostrar ao mundo, ao seu futuro empregador ou passar por dificuldades para saber dar valor a ajudar o próximo.

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Reflexões sobre a arte de saber ouvir

Um dos maiores problemas de comunicação, tanto a de massas como a interpessoal, é como o receptor, ou seja, o outro, ouve o que o emissor, ou seja, a pessoa, falou:

Numa mesma cena de telenovela, notícias de telejornal ou num simples papo ou discussão, observo que a mesma frase permite diferentes níveis de entendimento.

Na conversação dá-se o mesmo.   Raras, raríssimas são as pessoas que procuram ouvir.  Diante desse quadro venho desenvolvendo uma série de observações e como ando bastante entusiasmado com a formação delas, divido-as com o competente leitorado que por certo me ajudará, passando-me as pesquisas que tenha a respeito.

Observo que:

 

1. Em geral, o receptor não ouve o que o outro fala; ele ouve o que o outro não está dizendo.
2. O receptor não ouve o que o outro fala; ele ouve o que quer ouvir.
3. O receptor não ouve o que o outro fala; ele ouve o que já escutara antes e coloca o que o outro está falando naquilo que acostumou a ouvir.
4. O receptor não ouve o que o outro fala.  Ele ouve o que imagina que o outro ia falar.
5. Numa discussão, em geral, os discutidores não ouvem o que o outro está falando.  Eles ouvem quase que só o que estão pensando para dizer em seguida.
6. O receptor não ouve o que o outro fala.  Ela apenas ouve o que está sentindo.
7. A pessoa não ouve o que a outra fala.  Ele ouve o que gostaria de ouvir o que o outro dissesse.
8. A pessoa não ouve o que a outra está falando.  Ela retira da fala da outra apenas as partes que tenham a ver com ela e a emocionem, agradem ou molestem.
9. A pessoa não ouve o que a outra está falando.  Ela retira da fala da outra apenas as partes que tenham a ver com ela e a emocionem, agradem ou molestem.
10. A pessoa não ouve o que a outra está falando.   Ouve o que confirme ou rejeite o seu próprio pensamento.  Vale dizer, ela transforma o que está falando em objeto de concordância ou discordância.
11. A pessoa não ouve o que a outra está falando.  Ouve o que possa se adaptar ao impulso de amor, raiva ou ódio que já sentia pela outra.
12. A pessoa não ouve o que a outra fala.  Ouve da fala dela apenas aqueles pontos que possam fazer sentido para as idéias e pontos de vista que no momento estejam influenciando ou tocando mais diretamente.  Esses doze pontos mostram como é raro e difícil conversar.  Como é raro e difícil se comunicar!  O que há,m em geral, ou são monólogos simultâneos trocados à guiza de conversa, ou são monólogos paralelos, a guiza de diálogo.   O próprio diálogo pode se dar, sem que haja necessariamente comunicação.  Pode  haver até um conhecimento a dois sem que necessariamente haja comunicação.  Esta só se dá quando ambos os pólos ouvem-se, não, é claro, no sentido de escutar mas de procurar compreender em sua extensão e profundidade o que o outro está dizendo.

Ouvir, portanto, é muito raro.  É necessário limpar a mente de todos os ruídos e interferências do próprio pensamento durante a fala alheia.

Ouvir implica uma entrega ao outro, uma diluição nele.  Daí a dificuldade de as pessoas inteligentes efetivamente ouvirem.   A sua inteligência em funcionamento permanente, o seu hábito de pensar, avaliar, julgar e analisar tudo interferem como um ruído na plena recepção daquilo que o outro está falando.

Não é só a inteligência a atrapalhar a audiência.  Outros elementos perturbam o ato de ouvir.   Um deles é o mecanismo de defesa.  Há pessoas que se defendem de ouvir o que as outras estão dizendo por verdadeiro pavor inconsciente de se perderem a si mesmas.,  Elas precisam “não ouvir”, porque “não ouvindo” livram-se da retificação dos próprios pontos de vista, da aceitação de realidades diferentes das próprias, de verdades idem e assim por diante.  Não ouvir é, pois, sólido mecanismo de defesa.

 

Ouvir é um grande desafio.   Desafio de abertura interior, de impulso na direção do próximo, de comunhão com ele, de aceitação dele como é e como pensa.  Ouvir é proeza.  Ouvir é raridade.  Ouvir é ato de sabedoria.

Depois que a pessoa aprende a ouvir, ela passa a fazer descobertas incríveis, escondidas ou patentes em tudo àquilo que os outros estão dizendo a propósito de falar.

 

Arthur da Távola

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Modelos de liderança

Definir um modelo de liderança é algo difícil, pois existem vários tipos de modelos de liderança que foram identificados ou desenvolvidos durante os anos e que se aplicam a diferentes situações, circunstâncias e culturas.  Isso sem contar as inúmeras opiniões que surgem de diferentes lugares e pessoas.

Penso que se você está em busca de algum estilo de liderança e ainda não sabe qual é, uma sugestão interessante, considerando que você trabalhe numa empresa com vários líderes, seria tentar achar uma pessoa para seguir. Sim, pois se você o seguiria, esta pessoa deve ser um bom líder e ele deve ter modelos de comportamento e liderança a serem copiados. 

Observando os líderes que tive o prazer de seguir por terem mostrado qualidades que me atraíram, posso até numerar algumas que no meu entender se destacaram das demais:

• Aqueles líderes que tinham a capacidade de decidir ao invés de apenas reagir.

• Os que eram cientes e conscientes da realidade da sua equipe, da empresa e das atribuições sem ficar “viajando na maionese”.

• Os que criam soluções ao invés de ficarem apenas pedindo soluções.

• Que tenham boa capacidade analítica dos fatos e saibam qual padrão a ser seguido e o que precisa ser feito.

• Tenham a perspicácia de avaliar riscos baseados em cenários e tendências.

• Saibam priorizar e gerar o correto senso de urgência sobre o que é realmente urgente.

• Não se baseiem somente em fatos para tomar decisões, mas que saibam escutar a si mesmos e sua equipe, equilibrando a intuição e o feeling.

• Saibam envolver as pessoas, sempre buscando coesão.

• E consequentemente que consigam motivar as pessoas, fazendo-as quererem estar lá em busca de um resultado comum.

• Saibam alcançar os resultados.

Outras características que contribuiriam para este modelo de liderança, seria a necessidade de o líder ser uma pessoa humilde que gostasse de estar sempre aprendendo, com senso de curiosidade aguçado, que não fosse um sabe tudo, além de ser um compartilhador de idéias e conhecimentos no intuito de ajudar as outras pessoas a crescerem.

Creio que as palavras chaves seriam: fazer perguntas (não precisa saber tudo, mas saber fazer as perguntas certas), aprendizado, coaching, consciência, paixão.... Mas isso é só mais um a visão sobre os modelos de liderança.

Este é o tipo de líder que eu seguiria, e você?

“Creio na habilidade de se focalizar em algo e aí você pode extrair muito mais disso. Foi assim em toda a minha vida.  Foi só uma questão de melhorar essa técnica e aprender mais e mais. É algo que não tem fim. Você sempre encontra novas coisas para aprender. É muito interessante. É fascinante!”

Ayrton Senna

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Liderança - parte 2

CULTURA DA CONFIANÇA E CULTURA DO APOIO À CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO

 

Confiança é o elo emocional que une seguidores e líderes.  Tem que ser conquistada, é o ingrediente básico de todas as organizações.  Confiança, integridade e posicionamento são faces diferentes de uma propriedade comum da liderança -  a capacidade de integrar aqueles que têm que agir com aquilo que deve ser feito, de modo que tudo se reúna como um único organismo, em harmonia consigo mesmo.  Com a confiança, fica mais fácil extrair o potencial criativo dos funcionários.

TRATATIVA PARA OS ERROS – A maneira como a empresa trata os erros de seus funcionários tem implicações para a criatividade.  Uma cultura em que erros devem ser evitados a todo custo sufoca a inovação.  Também nas organizações burocratizadas, isso influencia o potencial criativo dos funcionários.

Não existem regras para uma pessoa se tornar mais criativa e não existem pessoas que não são criativas.  Todos têm algo criativo e em alguns a criatividade parece estar mais presente que em outras.

DESENVOLVER CRIATIVIDADE

Realimentar-se com coisas de outras atividades, aproximar-se da vida real. Formas diferentes para abordar os problemas. Abertas ao novo, não colocar restrições em tudo o que fazem ou com o qual se relacionam, buscar novas perspectivas para as coisas.   Mudar seus hábitos, fugir da rotina, coisas simples como: Ler novos jornais, acordar em horários diferentes, comer outros tipos de comida, conversar e conhecer novas pessoas.  Fugir da inércia intelectual.

MOTIVAÇÃO:

A motivação contém a verdadeira razão para que se faça alguma coisa.  Nele encontra-se o sentido da vida e a vontade de fazer.  Encontra-se no interior de cada pessoa.  Implica em autoconhecimento por parte das pessoas e capacidade de compreender as diferenças individuais, por parte do líder.  Descobrir o significado do trabalho, para uma pessoa, é imprescindível.  A busca dessa descoberta é um processo de aprendizado contínuo.

 

Encontrar um significado no trabalho motiva a pessoa a crescer junto com a empresa.

 

Existe uma imensa gama de necessidades dentro de cada um de nós.  Essas necessidades se agrupam em 5 classes, conforme Maslow:

Fisiológica: Sobrevivência do ser humano.

Segurança: Proteção contra alguma ameaça real ou imaginária.

Afeto: Manutenção do sentimento de aceitação e amor.

Auto-estima: Ligadas à manutenção de uma imagem positiva de si mesmo.

Auto-realização: Manutenção plena de nossas potencialidades.

 

MODELOS DE LIDERANÇAS: Papéis e Competências da Liderança Eficaz

 

• Modelo da Metas Racionais e dos Processos Internos (1900-1925)

Marcados pelo crescimento e progresso, riqueza de recursos e mão de obra barata. Henry Ford. Adm. Taylorista. METAS RACIONAIS = produtividade e lucro. Líder = chefe = autoridade. Preocupação com eficiência, produtividade e processos.  PROCESSOS INTERNOS = complementa o primeiro e sua preocupação maior está voltada para a valorização da hierarquia.  Se há rotina = há estabilidade. Mensuração, documentação, registros e arquivos.

 

• Modelo das Relações Humanas (1926 – 1950)

Os modelos anteriores existem, mas não são mais adequados.  Surgem mudanças na postura do chefe (mentor, facilitador, motivador), começa-se a valorizar as relações interpessoais e nos processos informais de trabalho.

 

• Modelo dos sistemas Abertos (1951-1976)

Crescimento ecológico em txs elevadas. Dinâmica de grupo, desenvolvimento organizacional e gestão participativa.  Crença na contínua capacidade de adaptação e inovação.

  

• Modelo da Genialidade do “E” (1976-XXXX)

Inovação, organização que aprende, flexibilidade, rapidez de resposta, empowerment, reengenharia, visão, qualidade, benchmarking e mudança de paradigma. Complexidade e velocidade nas mudanças.

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Liderança - parte 1

LIDERANÇA EMPREENDEDORA

 

TRANSFORMAÇÃO NO AMBIENTE DE NEGÓCIOS E O FENÔMENO DA INOVAÇÃO

 

As organizações sofrem pressões internas e externas: globalização, complexidade das relações de negócio e velocidade dos fenômenos, e internamente da relação das pessoas com a organização.

 

INOVAÇÃO (imperativo para as organizações): não é trazer o inédito, mas trazer um novo jeito, um novo olhar da realidade, uma nova resposta.  A inovação requer a consciência de certa tensão entre transgressão e ordenamento, entre forças e formas.  Tem a ver com a mudança, fazer algo novo, transformar o ambiente. É o instrumento específico do espírito empreendedor.  Os empreendedores buscam a prática da inovação, eles têm ações proativas com a intenção de obterem inovações de forma sistemática.

Não podemos olhar pelo retrovisor em busca de soluções para o presente, pois, embora o passado nos dê referência, é o futuro que nos dá direção.

 

LIDERANÇA E COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR

 

Comportamento empreendedor não é privilégio apenas dos gerentes e executivos, tem que ser disseminada em todos os níveis da organização.  A empresa precisa ter uma estrutura e um ambiente que permita às pessoas serem empreendedoras.

 

Barreiras à prática da inovação:

- Isolamento dos executivos

- Pensamento de curto prazo e busca por resultados imediatos

- Controle excessivo e intolerância a erro

- Valorização do status quo e resistência a idéias e projetos fora do “normal” da empresa.

 

Soluções:

- Programas de benchmarking para fomentar idéias

- Reuniões gerenciais para discutir idéias e implementações

- Rigoroso sistema de avaliação e feedback

- Melhorar a comunicação entre as áreas

 

SUCESSO – Conseqüência de se fazer algo especial e que se vc faz o q todos fazem, chega aonde todos chegam.  Vc só faz sucesso quando rompe com o que é conhecido.

 

TAREFA DO LÍDER – educar (extrair o potencial), propiciar o crescimento das pessoas e das equipes que estão com ele.  Dar condições para que elas progridam e cresçam. Colocar as pessoas nos lugares certos.

 

O QUE É SER EMPREENDEDOR: Disposição de romper com a rotina, de experimentar mudanças, de rasgar novos horizontes, de não se acomodar com o já conquistado, de querer sempre ir mais adiante.

 

“A aventura pode ser radical… o aventureiro, não”

 

- Todo empreendedor é um líder, mas nem todo líder é um empreendedor.

- O sucesso é fruto de diversos fatores, mas o mais importante é gostar do que se faz.

- Trabalhar duro e fazer bem feito.

- Não trabalhar apenas por dinheiro

- Perseverança

“Não há substituto para o trabalho duro”
“Gênio é 2% inspiração e 98% transpiração”.

- Falta de auto estima – vencer suas próprias limitações

- Gerenciar riscos x Correr riscos (equilibrar razão e emoção – inteligência emocional)

- Preocupação com valores superiores (ética, modéstia, honestidade, etc..)

- São pessoas de ação, não protelam!

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